El CEO global, Ricardo Weder, cuenta a Fortune en Español cómo planea superar su crisis reputacional.
El mexicano Ricardo Weder fue nombrado CEO Global de Cabify en septiembre de 2017. Pocos días después, en lugar de estar preparando la estrategia de expansión de la empresa de viajes compartidos, rival de Uber, en el país, estaría enfrentando la que quizá significó la crisis reputacional más fuerte que haya vivido la empresa española desde su llegada a México, en 2012.
En septiembre Mara Castilla, joven poblana, fue asesinada a manos de uno de los conductores de la plataforma luego de que la estudiante abandonara un centro nocturno en una de las unidades de la empresa.
Pese a la pronta respuesta y cooperación de Cabify con las autoridades locales, el gobierno de Puebla decidió cancelar su permiso operativo en aquella entidad. La compañía estuvo en el ojo crítico de la sociedad, hasta que los sismos que sacudieron al país días después disiparon el enojo en otros asuntos.
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El 10 de noviembre, la empresa a cargo de Weder reiniciaba operaciones en el estado con mayores controles de seguridad, como un Botón de pánico y un Contacto de confianza.
“Al final, el propósito de la tecnología es reducir la probabilidad de cualquier incidente”, comentó Weder en entrevista para la primera edición de la revista Fortune en Español, poco antes de que el permiso le fuera reestituido.
La segunda vuelta
Desde que se fundó en 2011, Cabify ha levantado 245 mdd en distintas rondas de inversión. Rakuten, el gigante japonés de e-commerce, lideró la Serie C de 160 mdd en 2016 –un movimiento que coincidió con los 1,000 mdd que la empresa asiática también invirtió en Lyft, el principal competidor de Uber en Estados Unidos.
Con este tipo de inversionistas, el lanzamiento de su nueva imagen corporativa, operación en doce países iberoamericanos y un crecimiento mensual sostenido del 20%, hasta hace unos meses, Cabify parecía lista para posicionarse como un jugador regional importante en el sector del transporte compartido.
Tras el incidente de Puebla, la compañía perdió credibilidad y confianza ante sus intangibles más valiosos: los usuarios. Ricardo Weder enfrentó su primera prueba como CEO global y ahora se encuentra frente al gran reto de cómo lograr que esta empresa española siga navegando en México.
Mientras algunos competidores buscan participar en la carrera de los vehículos autónomos y otros dan tumbos para mantener su agresiva expansión internacional, Weder concentra los esfuerzos de la empresa en una visión a largo plazo que se vio interrumpida y que hoy, ante las circunstancias, parece más complicada que involucrar robots y levantar capital: seguir creciendo en el país.
Fortune: Cabify llegó a México desde 2012 –antes que Uber – pero tardó en alcanzar una base amplia de usuarios y asociados. ¿Por qué?
La empresa fue fundada en Madrid, España, por Juan de Antonio en 2011. Comenzó a crecer muy rápido y nos dimos cuenta de la oportunidad que representaba Latinoamérica.
Sus grandes urbes tienen problemas en común: falta de planeación urbana, sistemas colapsados de transporte público, falta de inversión. Por eso decidimos llegar a la Ciudad de México, Santiago de Chile y Lima, Perú, un año después.
La clave de cualquier empresa de movilidad compartida se basa en la disponibilidad: entre más automóviles tenga, mayor es la probabilidad de que el usuario encuentre un vehículo cerca. Pero con tan poco capital, no podíamos lograrlo. Teníamos sólo cuatro mdd para operar en los cuatro países. Fue hasta que empezamos a recibir más inversión cuando pudimos empezar a escalar.
Fortune: ¿Cómo pudieron competir y sobre vivir mientras obtenían los recursos para escalar?
Con la propuesta de valor de Cabify, que es generar un sentido de comunidad a largo plazo. Basamos en ella nuestro modelo de economía colaborativa (sharing economy), donde todos los involucrados tienen el mismo nivel de importancia para nosotros.
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Pensando en esta meta, fuimos modificando nuestro modelo de negocio. Fue difícil competir con una empresa que tenía casi 1,000% más de presupuesto que nosotros; sin embargo, lo logramos con nuestra comunidad de usuarios y asociados y con nuestra misión compartida.
Ésta consiste en reducir la posesión del vehículo particular. El auto es un activo sumamente subutilizado: está en movimiento sólo un 4% del tiempo y en cada viaje se transportan una o dos personas cuando podrían hacerlo tres o cuatro. Al ofrecer alternativas para maximizar su uso y reducir su cantidad, naturalmente nos abrimos a colaborar con otros competidores.
Por ello, creemos que a mayor competencia justa, legal y pareja vamos a lograr más rápido que las personas ya no tengan coche propio, se reduzca el parque vehicular y mejore la calidad de vida en las ciudades.
Fortune: En el sector del transporte compartido, la confianza es un elemento clave. ¿Qué hacer para que los usuarios de Cabify la mantengan tras el (breve) cese de operaciones en Puebla?
No hay que olvidar que Cabify es una empresa de tecnología que opera dentro de la industria de transporte. Todos los que están en ella conocemos los riesgos que están implícitos, como choques, asaltos, accidentes, etcétera.
El tema es que hoy la tecnología avanza a pasos agigantados y empresas como Cabify la utilizamos para reducir estos riesgos.
Además, tras lo ocurrido en Puebla trabajamos en un roadmap para desarrollar más características en la plataforma que incrementen la seguridad de los usuarios, como un botón de pánico o asistencia inmediata y una manera de incluir datos de emergencia, tal como lo hace cualquier aerolínea para estar prevenidos. Al final, el propósito de la tecnología es reducir la probabilidad de cualquier incidente.
Fortune: El tema de usar tecnología para analizar tantos datos de viajes y personas puede ser considerado como un riesgo de privacidad. ¿Este es un reto para la consolidación de Cabify?
El sector de transporte no es el único en tener un tema complejo de privacidad de datos. En nuestro caso, tener acceso a data sensible, como, por ejemplo, las rutas más transitadas y sus horas pico, beneficia a todos los usuarios porque desarrollamos soluciones según lo que arroje el análisis de datos.
A mayor volumen de datos, mayor probabilidad de validarlos y de crear modelos de analítica para prevenir incidentes; así que el reto que no sólo nosotros enfrentamos, sino también otros jugadores del sector, es que al hacer las regulaciones hace falta evitar politizar los incidentes y reconocer que tecnología como la nuestra ayuda a reducirlos.
Fortune: Hablando de tecnología, han habido inversiones interesantes en todo el sector. ¿Cabify tendrá una fusión pronto o tiene planeado participar con los vehículos autónomos?
Ese es un tema muy a largo plazo para nosotros, aunque hay una gran cantidad de inversión en empresas como Cabify porque eventualmente habrá una fusión con los productores de autos.
Cuando la mayor parte de las personas no tenga automóvil y utilice este tipo de plataformas, no le va a importar la marca del auto en el que se transporte, sino que lo haga de manera rápida, segura y conveniente.
Todos los carmakers tienen el activo, aunque han entrado tarde a la carrera de movilidad compartida. Ellos y los e-tailers necesitan plataformas como las nuestras. ¿Por qué Alibaba ha invertido en Didi?
¿Rakuten, el gigante japonés de e-commerce, en nosotros? Son excelentes en tema logístico del siguiente día, pero las entregas expreso del mismo día aún les cuesta mucho.
Es ahí donde el tamaño de nuestras flotillas y red de distribución van a serles atractivas, pues plataformas de movilidad compartida, como la de Cabify, son la opción más rápida de last-mile delivery. La movilidad compartida es la punta del iceberg de gran revolución del transporte que se viene.
NOTA DEL EDITOR: Un extracto de este artículo fue publicado en la edición de lanzamiento de la revista Fortune en Español, de octubre 2017.