El Design thinking ha cambiado la manera en que las empresas desarrollan sus productos y llegan a sus clientes. ¿Podrá también ayudarlas a enfrentar los grandes desafíos de la sociedad?
Fundada en 1991, la firma de diseño global IDEO ha creado productos innovadores y útiles que van desde el mouse de Apple hasta los sistemas de administración de insulina para Eli Lilly. Igualmente, se ha convertido quizás en el practicante más conocido de Design thinking, un enfoque colaborativo para resolver problemas de negocios que se adentra en las interacciones del trabajador y la tecnología, el cliente y el producto, de manera innovadora y creativa.
En su bestseller de 2009, Change by Design, el presidente y CEO de IDEO, Tim Brown, y su fellow Barry Katz, promovieron el Design thinking en el mundo de los negocios. En una edición actualizada –a la venta a partir de marzo– argumentan que la práctica puede ampliarse para abordar los “problemas perversos” más difíciles de la sociedad.
Cuando publicamos Change by Design hace una década, nos propusimos dejar en claro dos puntos. Primero, el Design thinking expande el lienzo para que el diseño aborde los desafíos que enfrentan las empresas y la sociedad; muestra cómo un enfoque creativo y centrado en la resolución de problemas ofrece la promesa de soluciones nuevas y más efectivas.
Segundo, el Design thinking va más allá de las habilidades dominadas con tanto esfuerzo por parte de un diseñador entrenado profesionalmente y debería ser accesible para cualquier persona que desee dominar su forma de pensar.
Desde entonces, las compañías, organizaciones sociales e instituciones académicas de todo el planeta han adoptado el conjunto de enfoques que denominamos Design thinking. Algunas de las empresas tec más influyentes –Apple, Alphabet, IBM, SAP– han trasladado el diseño al corazón de sus operaciones.
Así, los diseñadores son parte de los equipos fundadores de startups disruptivas en Silicon Valley y en el resto del mundo. Los sistemas de cuidado de salud, las firmas de servicios financieros y las consultorías ahora emplean regularmente a diseñadores; mientras que los maestros están llevando el Design thinking a las clases del jardín de niños, a los cursos de las preparatorias, y a todo lo demás.
El Design thinking realmente ha alcanzado la mayoría de edad. Y, sin embargo, no debemos apresurarnos a festejar, ya que aún nos cuestionamos qué se necesita para que ese pensamiento tenga un impacto significativo.
Esa pregunta tiene una resonancia particular en la intersección del diseño y la tecnología, pues los modelos de negocio de las redes sociales, la Inteligencia Artificial (I.A.) e Internet revelan sus aspectos oscuros.
El Design thinking no es “la mano invisible”: los design thinkers tienen la responsabilidad de comprender los resultados para los que están diseñando. Este es un buen momento para que “la mano visible” del diseño tome decisiones intencionales acerca de cómo deseamos que la tecnología sirva a la humanidad.
¿Cuáles son los problemas a los que los diseñadores, en asociación con la población más amplia de design thinkers, deberían dirigir sus energías? A medida que nos adentramos en el siglo XXI, se vuelve más evidente que la mayoría de nuestros sistemas sociales ya no son adecuados para sus propósitos.
Fueron diseñados para cumplir con los requisitos de la primera era de las máquinas y se han mantenido prácticamente sin cambios desde el siglo XIX y principios del XX. ¿Cuál podría ser el impacto si podemos aplicar con éxito nuestras habilidades de Design thinking a los verdaderos “problemas perversos” de la actualidad?
A través del lente de los proyectos de IDEO durante la última década, podemos identificar un conjunto de dilemas para los cuales el diseño ha comenzado a trazar soluciones prometedoras; incluso, en esta vasta y abierta escala.
REDISEÑANDO INSTITUCIONES
Una de esas oportunidades nos llegó en 2011, en forma de solicitud de un empresario peruano, Carlos Rodríguez-Pastor. Perú se ubica constantemente en los niveles inferiores de las mediciones globales de ciencias, matemáticas y comprensión lectora; al carecer de una fuerza laboral educada, el país corría el riesgo de desperdiciar las oportunidades que brinda su rápido crecimiento económico.
Rodríguez-Pastor tenía claro su objetivo: diseñar un nuevo sistema educativo, accesible a una clase media emergente, pero aún no acomodada, y escalable en todo el país.
La primera fase de cualquier proceso de diseño centrado en el ser humano es comprender el alcance del problema. En Perú, esto requirió la organización de un equipo de investigación cuyos miembros se sumergieron en la vida de las partes interesadas representativas: maestros y administradores; líderes empresariales y funcionarios del Ministerio de Educación; los padres y, por supuesto, los propios estudiantes. Mediante el uso de observaciones en el hogar, entrevistas grupales, historias, visitas de campo y datos duros, el equipo formó una evaluación del problema, las limitaciones que lo rodeaban y las oportunidades que ofrecía. Luego se pusieron a trabajar.
Al profundizar en el conjunto de herramientas del diseñador, un equipo ampliado creó no sólo una estrategia, sino también los medios para implementar y administrar un sistema escolar escalable K-12: el plan de estudios, las técnicas y los recursos de instrucción, el desarrollo docente, los edificios, los planes operativos, los tableros de datos y sistemas de intercambio de conocimientos, así como un modelo financiero diseñado para permitir que las escuelas cobren una cuota de US$130 mensuales. (Es probable que una idea visionaria que no puede sostenerse por medio de los mecanismos normales del mercado siga siendo sólo eso: una visión).
El ciclo escolar 2018 empezó con 49 Escuelas Innova en todo Perú, con más de 37,000 estudiantes y unos 2,000 maestros. Una adaptación piloto se está llevando a cabo en México.
Lo que aprendimos en Perú fue el valor, de hecho, el imperativo absoluto, de un diseño integrado de sistemas completos; entender un problema en su nivel más fundamental, ubicarlo dentro de su contexto más amplio y movilizar los campos de experiencia necesarios para enfrentarlo.
Otra idea clave: las escuelas, al igual que los lentes de sol, los señalamientos viales o scooters eléctricos, están diseñadas como cualquier otro objeto de nuestra civilización –pueden estar bien o mal diseñados, o pueden haber sido diseñados para enfrentar desafíos que ya no son relevantes–.
Dean Logan ostenta el título de Los Angeles County registrar-recorder/county clerk. Bajo ese cargo, supervisa la mayor jurisdicción de votantes en Estados Unidos, la cual debe apoyarse en más de una docena de idiomas. Logan nos buscó con una pregunta directa: “¿podríamos diseñar un nuevo sistema de votación, uno que funcione para todos los votantes?” ¿Rediseñar la democracia? ¡No hay problema!
En el pasado, eso podría haber significado un gran problema como el rediseño de una máquina de votación de 50 años. Si bien no hay diseñadores que no respeten el objeto, los de hoy aprenden a pensar no sólo en términos de productos independientes, sino también de sistemas; las complejas redes sociales de significado, comportamiento y poder dentro de las cuales los productos están integrados.
Estamos aprendiendo a pensar no en sustantivos (“¿cómo podríamos diseñar una mejor máquina de votación?”), sino en verbos (“¿cuál sería una manera de mejorar la experiencia democrática?”). Cuando nos enfocamos en los sustantivos, nos trasladamos a una mentalidad incremental: un mejor cepillo de dientes, una silla de escritorio más cómoda, un aire acondicionado más silencioso.
Pero cuando pensamos en los verbos, eliminamos el problema del techo y somos capaces de abordarlo en toda su complejidad, que siempre ha sido la condición de la innovación real.
De esta manera, en el fondo, el diseño de referencia que creamos, en asociación con el Condado de Los Ángeles y Digital Foundry, es tanto un estudio en ciencias sociales y comportamiento como un software de ingeniería mecánica.
El equipo dedicó cientos de horas a observar, escuchar, entrevistar y realizar sesiones de evaluación de usuarios para comprender las motivaciones que las personas aportan a las urnas. Se reunieron con votantes que están confinados a sillas de ruedas, que tienen una discapacidad o que son ciegos (incluso Stevie Wonder contribuyó a validar uno de los modelos).
Observaron a los trabajadores que cargan las máquinas en los camiones y que luego entregan en 4,800 lugares de votación; también entrevistaron a los voluntarios que las ensamblarán cuando lleguen. Identificaron los obstáculos físicos, así como los elementos intangibles de seguridad, privacidad y confianza, y aprendieron a navegar por el entorno político, legislativo y regulatorio.
Sobre la base de esta extensa investigación, el equipo articuló un conjunto de principios de diseño, los probó en docenas de prototipos y finalmente creó un modelo de trabajo guiado por una filosofía única y global: una máquina para todos.
¿Podrá el “Proyecto Vox” resolver el malestar que afecta a la democracia estadounidense? Probablemente no. Sin embargo, aprenderemos mucho cuando se implementen 31,000 nuevos dispositivos de votación a tiempo para las elecciones de 2020.
REDISEÑANDO EL PROPIO DISEÑO
Los continuos lanzamientos de nuevas tecnologías y la implacable integración actual del universo conectado nos impulsan a aplicar el Design thinking a sistemas cada vez más complejos.
El equipo de “El futuro de la automovilidad” de IDEO se ha propuesto captar las tecnologías subyacentes del vehículo autónomo –lo que realmente se puede esperar que haga y que no haga– y considerar las formas en que la tecnología podría reestructurar nuestras ciudades.
Con Datascope, una compañía de ciencia de datos que adquirimos el año pasado, lanzamos una nueva práctica que llamamos D4AI, o “Diseño para Inteligencia Aumentada”, que apunta a garantizar que la próxima generación de productos inteligentes –nuestros teléfonos, nuestros autos, nuestra ropa, nuestros medicamentos, nuestros servicios– nos involucrarán de maneras dinámicas, flexibles y sensibles a los ritmos de la vida cotidiana. Incluso, hemos empezado a aplicar el Design thinking para volver a imaginar la experiencia del final de la vida.
Aunque quizá la tarea más desafiante en la agenda de los diseñadores –y los design thinkers– sea habilitar la “economía circular”. El mundo moderno se basó en el supuesto de que nuestros recursos son infinitos e inagotables: ¿quién hubiera imaginado que algún día podríamos quedarnos sin petróleo? ¿o los bosques? ¿o pescado? ¿o lugares vacíos para disponer de los subproductos de nuestra prosperidad material?
No obstante, ese es precisamente el problema en el que nos encontramos ahora: encerrados como estamos en una economía lineal que comienza en una mina, cantera o plataforma petrolera y termina en un relleno sanitario.
Una economía circular, en contraste, apunta a retener y recuperar tanto valor como sea posible de los productos, partes y recursos. Nuestra capacidad para rediseñar los sistemas industriales para que sean restauradores y regenerativos, para transformar los desechos en un nutriente para la próxima generación de la industria y para reconsiderar la suposición de que los ciclos de vida del producto deben tener un inicio, un punto medio y un fin; esta será la medida con la que será juzgada nuestra generación.
La transición a una economía circular regenerativa es ahora una meta declarada de la Unión Europea y de China, y una lista creciente de empresas con alcance global, como Apple, Philips, Steelcase y L’Oréal, se han comprometido a su implementación. En 2017, IDEO se asoció con la Fundación Ellen MacArthur con el objetivo de elaborar un mapa práctico para las compañías.
A través de nuestra Guía de economía circular (disponible en línea de forma gratuita), hemos empezado a involucrar a los líderes de la industria en la búsqueda de un modelo de negocio que genere un nuevo valor, que fomente prosperidad económica a largo plazo y estabilidad ecológica, y que obtenga beneficios. Hoy, estamos en una posición de poder proponer medidas concretas y prácticas que pueden ser prototipadas, puestas a prueba y escaladas.
Quién habría pensado, cuando los primeros diseñadores industriales hicieron sus pinitos, cuando los primeros diseñadores gráficos crearon una página impresa, cuando la primera generación de diseñadores digitales lidiaron con los misterios de Internet; que en virtud de su formación poco ortodoxa y sus frecuentes prácticas antisistema, ¿también tendrían algún día un papel importante que desempeñar al abordar desafíos tan urgentes y complejos?
Pero eso es exactamente lo que ha sucedido, y ahora estamos cara a cara frente al mayor desafío de todos: rediseñar el diseño para satisfacer estas necesidades.
MANUAL PARA UNA EMPRESA CREATIVA
Inculcar el Design thinking en el trabajo requiere una combinación de toma de riesgos ascendente y orientación desde arriba. Algunos principios clave:
TODOS PUEDEN JUGAR. Las mejores ideas surgen cuando toda la organización, no sólo los diseñado- res e ingenieros, tiene espacio para experimentar.
PROFUNDIZA EN LAS PREOCUPA- CIONES DE LOS INVOLUCRADOS. Las personas
más expuestas a las cambiantes externalidades (nueva tecnología, una base de consumidores cambiante u oportunidades estratégicas) están mejor posicionadas y más motivadas para responder con nuevas ideas y productos.
CONFIANZA EN EL MURMULLO. Las ideas deben tener un seguimiento vocal, por pequeño que sea, antes de obtener apoyo del resto de la organización.
ESTABLECER UN PODEROSO “POR QUÉ”. Articula un propósito general para que los innovadores no sien- tan la necesidad de supervisión constante.
Tim Brown es presidente y CEO de IDEO. Barry Katz es fellow de IDEO y profesor de diseño en California College of the Arts.
Por Tim Brown con Barry Katz