A partir de junio personas vuelven paulatinamente a sus centros de trabajo. Especialistas refieren qué no deben perder de vista.
Por Ivonne Vargas
“Cada día que pasa, pierdo fe en regresar a la vida normal”, dice Diego Ibarra, director de Intelligence Marketing, una pequeña firma que emplea a 15 personas para hacer campañas de mercadotecnia en línea.
Lo que sí sabe es que abrirá su oficina sin dos empleados, a quienes rescindió contrato como respuesta de los proyectos perdidos por el impacto económico tras el COVID-19.
Los números en su empresa proyectan una recuperación después de seis meses, así que optó por liquidar. Ibarra no habla de cálculos macroeconómicos, sino de practicidad y sentido común.
“Mi regreso es escalonado, intercalando los días en que asiste cada empleado. No puedo pedirles que utilicen el elevador en la hora pico de empleados”, explica.
¿Cómo será la gestión de los primeros días de retornar a laborar? Sebastián Vázquez, líder de la práctica de talento para América Latina de Mercer, responde que las compañías deben reforzar las herramientas tecnológicas para garantizar agilidad y eficacia de quienes permanezcan en casa y para “posicionar” la cohesión on line.
Se necesitan repensar procesos para mejorar la experiencia de los colaboradores porque durante y después del coronavirus, las condiciones en la empresa cambiaron, por ejemplo, los salarios.
Medidas para el retorno a la vida laboral
Primero, hablar de salud
- Las organizaciones dicen “regreso escalonado”, que significa agrupar el retorno en diferentes fechas o intercalando los días de trabajo.
- Pero ante una vulnerabilidad sanitaria como la que seguirá, el reto es:
- Atender dudas como el tipo de información que se dará sobre el cuidado de la salud
- El inventario de materiales (guantes, distancia de escritorios, termómetros, entre otros) necesarios para garantizar el bienestar.
- Cómo proceder si alguien se enferma a su regreso o de qué forma organizar horarios para evitar aglomeración en centros laborales.
- “La crisis no solo es económica, hay que cuidar que no haya una crisis de salud”, señala Antonio del Valle, presidente del Consejo Mexicano de Negocios.
La flexibilidad se queda
- Antes de la emergencia sanitaria, menos de 25% de la fuerza de trabajo tenía esquemas flexibles. El COVID-19 aceleró la transformación. Al regresar, las empresas deben identificar los obstáculos que impedirían que el trabajo a distancia no se quede como práctica, advierte Vázquez.
- Los jefes deben entender qué actividades pueden ser flexibles. Estas preguntas servirán para elaborar un plan para continuar el home office: ¿a quiénes aplica?, ¿Desde dónde trabajarán?, ¿cómo serán sus entregas?, ¿qué impacto económico tendrá para la empresa y para el empleado?
- Hay un desafío mayor: muchos superiores tuvieron problemas para incentivar o evaluar a su gente de manera remota.
- “México piensa en los líderes como una figura central que retroalimenta en la oficina; eso debe cambiar a managers que gestionan en línea con una buena comunicación”, propone Salvador de Antuñano, director de Recursos Humanos en Adecco México.
Organizar objetivos
- Las primeras semanas de trabajo hay que fijar metas específicas de corto plazo:
- “Si el jefe pretende recuperar en poco tiempo lo perdido en la crisis, llevará al equipo a un estado de frustración y malos resultados”, menciona Raj Sisodia, profesor del Tecnológico de Monterrey, especialista en psicología positiva.
- La meta de corto alcance dio seguridad a las personas en plena pandemia.
- “La gente se aferró a algo, aunque hubo quien perdió su empleo”, dice Sisodia.
- El sentimiento de certidumbre contendrá el descontrol de los equipos y la certeza tiene que ocurrir en cuanto al tema de salud y la de tener un sitio, al menos, en el trabajo.
Definir quién se va y quién permanece
- Seguirán los despidos tras el regreso, por lo cual hay que identificar qué posiciones continúan en el futuro por su impacto en el negocio- y comunicar esas decisiones.
- No dar lugar a una confusión que deja al líder como alguien parcial e injusto, comenta Luis Fernando Londoño, consultor en desarrollo organizacional para Mercer.
- “Los próximos seis meses las organizaciones pretenden congelar contrataciones, solicitar a la gente que tome vacaciones, demorar incrementos, cancelar bonos y, posiblemente, no extender contratos temporales por ahora”, refiere Londoño.
- El concepto que puede incorporarse en la compañía es “talento híbrido”: alguien que fue contratado para cierta tarea, pero tiene posibilidades de sobrevivir gracias a que transformó su puesto al detectar nuevas oportunidades de negocio, o apoyar áreas empezando desde cero, aclara Santiago Aragón, profesor de sistemas de información en IE Business School.
Este texto es parte de la edición de junio de Fortune en Español. Lee la revista completa aquí.