Algunos tropiezos estratégicos y mala suerte se juntaron con años de declive para el fabricante de juguetes Mattel. Ynon Kreiz, el cuarto director ejecutivo de la empresa desde 2012, trata de cambiar el guion… y cuenta con Hollywood para ese regreso.
Por Adam Lashinsky
Un trimestre sin perder dinero: esto es lo que en la actualidad se consideran buenas noticias en Mattel. El icónico fabricante de juguetes ha recibido más golpes que uno de sus robots Rock ‘em Sock ‘em.
A fines de octubre Mattel registró un flujo de caja trimestral positivo por primera vez en tres años. Aumentó sus ingresos por segundo trimestre consecutivo, una hazaña que no lograba desde 2013.
Incluso su división Fisher-Price, problemática desde hacía tiempo, habría reportado ventas de un dígito de un año a otro de no ser por un retiro de 34 millones de dólares (mdd) de casi 5 millones de Rock ‘n Play Sleepers que, se temía, habían causado la muerte de más de 30 bebés.
Otras buenas noticias de Mattel sí que lo eran. A diferencia de su archirrival Hasbro, no es golpeada por los aranceles impuestos en la disputa comercial entre EE.UU. y China gracias a inteligentes acuerdos de envío con sus compradores.
Los recientes recortes de costos le permitieron elevar sus pronósticos financieros, lo que hizo que su acción se disparara (algo raro últimamente).
Sus dos marcas más importantes, Barbie y Hot Wheels, se venden bien y ambas están por convertirse en películas, un pilar clave del plan del director ejecutivo Ynon Kreiz para reconstruir a Mattel como un fabricante de juguetes no muy eficiente a una compañía de medios que aprovecha sus personajes y artilugios probados.
Es suficiente para Kreiz, quien lleva 18 meses en el puesto, sugerir que Mattel tiene un futuro incluso si sus problemas están lejos de resolverse. “El cambio está funcionando ”, le dijo Kreiz a los inversionistas. En una entrevista unos días después, muestra un optimismo cauteloso.
“Estamos comenzando a pensar en el crecimiento”, señala. “Puedes ver cómo estamos enfocando a la empresa”.
Se le perdonará a los viejos seguidores de Mattel pensar que ya han escuchado esto antes. Kreiz es su cuarto director ejecutivo desde 2012, el último de una serie de ejecutivos muy acreditados que pensaron saber qué se necesitaba para arreglar al fabricante de juguetes.
La más reciente fue Margo Georgiadis, una exejecutiva de Google que renunció para aceptar otro trabajo tras poco más de un año en Mattel.
La lista de problemas de Mattel es larga. Tiene la costumbre de desaprovechar ventajas, como la disminución a largo plazo de su alguna vez dominante negocio de muñecas American Girl o la pérdida ante Hasbro de una licencia lucrativa para fabricar muñecas de princesas Disney.
El balance general de la firma es débil como resultado de una deuda alta y disminución de ventas. La bancarrota de 2017 y el posterior cierre de Toys “R” Us le dieron un duro golpe a toda la industria de Mattel.
“El negocio de los juguetes no ha sido muy bueno”, considera Stephanie Wissink, analista de Jefferies que ha seguido a la industria durante casi 20 años. “Y el flujo de caja de la empresa depende de que el negocio de los juguetes sea bueno”.
Kreiz no está en desacuerdo, pero al convertir a Mattel más que en una compañía de juguetes en una empresa de medios de mayor margen construida sobre una base de marcas valiosas, cree que puede guiarse por Hasbro, que ha llevado a la pantalla grande a Transformers, G.I. Joe y otros.
Los márgenes brutos de Hasbro son de 51%; los de Mattel, de 39%. Kreiz también tiene la mirada en un coloso más grande: Disney. Es una organización que conoce bien porque le vendió dos compañías a lo largo de los años. Ni siquiera se puede descartar que si Kreiz es realmente exitoso, Mattel sea la tercera.
JUGUETES INADAPTADOS
CUANDO ERES BUENO, NO VES LO MALO EN TI
Nada salió mal en Mattel, pero en el pasado reciente siempre ha habido algo que sale mal en algún lado de la compañía, incluso cuando otras partes siguen adelante.
A principios de esta década, cuando a American Girl le iba muy bien, las muñecas asociadas con la franquicia Frozen de Disney —fabricadas en ese momento por Mattel— canibalizaron las ventas de Barbie. La mercancía Monster High recaudó ventas anuales de cientos de millones de dólares… y después colapsó.
Hot Wheels entró en su nivel más bajo en el peor momento posible, justo cuando American Girl se sobresaturó. Todo contribuyó a una erosión constante en las ventas de Mattel: de 6,000 mdd en 2014 pasó a 4,500 mdd para el año 2018.
Kreiz tiene una teoría sobre el declive. “La empresa fue muy exitosa durante demasiado tiempo para su propio bien”, amplía. No se movió con rapidez para actualizar sus operaciones de manufactura y cadena de suministro, no refrescó su enfoque minorista y se quedó atrás en la innovación.
Años después de que Hasbro abandonara sus fábricas en favor de la manufactura subcontratada, operaba sus propias instalaciones. “A excepción de Lego, nadie fabrica sus propios juguetes”, recuerda Kreiz.
El número de empleados alcanza un máximo de 40,000 en momentos de producción máxima de fábrica. Hasbro, cuyas ventas son comparables con las de Mattel pero tiene una valuación tres veces mayor, tiene menos de 6,000 empleados (entre las primeras acciones de Kreiz como director ejecutivo estuvo reducir la fuerza laboral 22 por ciento).
Y después estaba el hecho ineludible de que las marcas más importantes de Mattel —Barbie, Hot Wheels, Fisher-Price y Thomas the Tank Engine— eran, para decirlo con gentileza, ya muy viejas.
La empresa no había creado un éxito genuino en años, aunque vendía hábilmente lo que tenía. Robert Eckert, exejecutivo de Kraft Foods, dirigió Mattel durante 12 años a partir de 2000, y el espíritu de los bienes de consumo empacados de “gestión de marca” dominó a la empresa. “Nos comparábamos más con P&G y Kraft mientras competíamos contra Hasbro y Disney”, reflexiona Richard Dickson, presidente de Mattel.
Mattel también tenía un enfoque único para sus marcas más pequeñas: las incluía en un segmento llamado “caja de juguetes”, una categoría de todo lo demás que Kreiz nombra “una caja negra que perdió dinero”. La unidad, cuyas marcas incluían las muñecas Polly Pocket, el juego de cartas UNO y los juguetes afiliados con el videojuego Minecraft, registró ingresos por 1,600 mdd el año pasado.
La administración anterior vio tanto valor en el concepto que creó un reality show de televisión de corta duración en ABC llamado The Toy Box, una competencia en la cual los concursantes presentaban ideas y el ganador veía su juguete fabricado por Mattel y vendido por Toys “R” Us.
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Cada director ejecutivo duraba menos tiempo que el anterior. Semanas después de que Georgiadis se uniera a Mattel se vio obligada a revelar un déficit masivo en las ganancias.
Eso la llevó a recortar los dividendos al permitir que las acciones cayeran en picada. Georgiadis apostó por juguetes tecnológicos, pocos de los cuales emocionaron a los niños lo bastante para cambiar la trayectoria de Mattel. Después, saltó del barco ante la oportunidad de dirigir Ancestry.com. En abril de 2018 la junta recurrió a Kreiz, quien ya estaba en sus filas el año anterior, para sucederla.
Kreiz abandonó la “caja de juguetes” y cambió el enfoque de la cartera de Mattel. Agrupó sus marcas en dos cubetas: líderes de la industria (muñecas, vehículos, bebés/preescolar) y los retadores (juegos, construcción, figuras de acción).
“Es casi obvio”, revela. “¿Por qué no lo haría de esa forma? Es como se organiza la industria del juguete”. Reenfocar a Mattel hacia lo que le había funcionado a otros se convertiría en su tema recurrente.
VIEJOS FAVORITOS
LOS CUATRO GRANDES DE MATTEL ENVEJECEN
Mattel se ha mantenido cerca de la cima de la industria del juguete a pesar de que no ha tenido ningún gran éxito en años recientes. Entre las incertidumbres que enfrenta ahora, está cuánto más podrá sacarle a las que llama sus “marcas de poder”.
BARBIE (NACIDA EN 1959)
El pilar cultural representa 20% de las ventas totales. Barbie ha cambiado con la cultura, adoptando nuevas formas y colores. Una cinta de acción en vivo estelarizada por Margot Robbie podría ser la próxima gran extensión de la marca.
HOT WHEELS (N. 1968)
Mattel fabrica 520 millones al año; algunos tienen chips que les permiten competir en carreras virtuales en línea. Las ventas en EE.UU. crecieron 17% en el último trimestre y una planta de Hot Wheels en Malasia es la única fábrica que Mattel planea no cerrar.
AMERICAN GIRL (N. 1986)
Muñecas, ropa, libros, tiendas atascadas. American Girl creció a niveles épicos después de que Mattel la comprara en 1998; pero las imitaciones, en particular en ropa y accesorios, redujeron las ventas y algunos críticos dicen que la experiencia minorista se ha estancado.
FISHER-PRICE (N. 1930)
La marca dirigida a los más pequeños ha sido un enorme dolor de cabeza para Mattel debido a la disminución en ventas y los retiros costosos. En la división de infantes y preescolar de Mattel, Thomas the Tank Engine (n. 1984), mostrado aquí, es una de sus mayores estrellas.
LA MANO QUE PROCLAMA EL CAMBIO
Hay una cualidad robótica en la voz de Ynon Kreiz. Habla deliberadamente a un ritmo metronómico y en un registro sin altibajos. La voz va con su persona, cuyos asociados describen como seguro, estable, disciplinado e imperturbable.
Kreiz, de 54 años, nació en Israel y estudió en la escuela de negocios de UCLA. Consiguió un trabajo con Haim Saban, otro israelí que dirigía una compañía de programación de televisión para niños.
Kreiz fue la mano derecha de Saban, quien comenta que le gusta tener a un israelí que estudió en Estados Unidos a su lado, alguien que entienda el contexto de negocios en EE.UU., pero con quien pueda hablar en hebreo cuando necesita decir algo confidencial frente a los demás.
Saban llama a Kreiz un “perfeccionista implacable” y le atribuye al ejecutivo la idea que se convirtió en Fox Kids Europe, un bloque de programación de TV que Kreiz dirigió desde Londres y después le vendió a Disney.
Kreiz todavía considera a Saban un mentor. “Obtuve mi MBA en UCLA”, responde, “y mi doctorado con Haim”.
Después de vender Fox Kids Europe, Kreiz permaneció con Disney un tiempo, y luego dirigió Endemol, una productora de Países Bajos de reality shows para televisión cargada de deudas por una compra de capital privado. Kreiz trató de cortar costos y reducir la deuda en una economía que empeoraba. Le llama una experiencia formativa —y no muy exitosa—.
“Endemol tenía retos similares a los de Mattel, pero menos oportunidades”, considera. Después de una temporada en el mundo del capital de riesgo, terminó en Los Ángeles como director ejecutivo de Maker Studios, una productora en aprietos de videos generados por los usuarios.
Maker estaba casi sin efectivo cuando llegó Kreiz en 2012. Cuatro años después la vendió a Disney por 500 millones de dólares.
Otra corta estadía en Disney precedió la siguiente aparición de Kreiz. En 2016, el ejecutivo de medios Edgar Bronfman Jr. y el multimillonario ruso Leonard Blavatnik lo reclutaron para su grupo de inversión que pujaba para comprar la editorial de revistas Time Inc.
Las dos partes nunca llegaron a un acuerdo y Time fue vendida a una editorial rival, Meredith. Bronfman dice que Kreiz se aseguró de que su grupo no pagara en exceso. “Quedó claro que había un precio al que esto tenía sentido y otro al que no”, añade. “Él nunca perdió eso de vista”.
Con el tiempo de su lado, Kreiz se unió al consejo de Mattel en medio del mandato de Georgiadis. En poco tiempo se convirtió en presidente ejecutivo y director ejecutivo.
“Antes de unirme, había un documento de estrategia de tres pulgadas de grosor”, rememora Kreiz, sentado en lo que llama su oficina con “vista al mar”, del otro lado de una pista del Aeropuerto Internacional de Los Ángeles.
“Lo reduje a una página”. Esa página dividió la lista de lo que Mattel debía hacer en tres categorías, clasificadas en orden de urgencia: reducir costos, reparar marcas dañadas y sacar valor de la propiedad intelectual.
La reducción de costos está en las primeras etapas: Kreiz planea vender 12 de las 13 fábricas de Mattel, aunque solo ha vendido una hasta ahora. La última meta es que Mattel se convierta en una empresa de medios. Es una línea acorde a la carrera de Kreiz.
“Todas esas compañías gestionaban talento”, explica de sus empleos anteriores. “En muchas de las propiedades hay una narrativa aunque no haya un guion”. Lograr que esos libretos sean escritos es, literalmente, la apuesta más importante de Mattel para el futuro.
La experimentada productora Robbie Brenner negocia ofertas de filmes en torno a las marcas de Mattel. La empresa tiene ahora ocho proyectos en desarrollo.
ENTRETENIMIENTO DE JUGUETE
Mattel ha tratado de hacer filmes durante años. Un proyecto de Hot Wheels, por ejemplo, fue por todo Hollywood sin llegar a nada.
En 2010, los rumores del negocio del cine anunciaron que el director Wolfgang Petersen se había asociado con Mattel para hacer una película basada en los robots Rock ‘em Sock ‘em que nunca se realizó.
En 2014, Sony comenzó a desarrollar una versión de acción en vivo de Barbie, en un inicio como comedia.
En 2016 el estudio eligió a la comediante Amy Schumer para el papel, pero ella se salió del proyecto un año después. El atractivo de realizar cintas es evidente: puede impulsar las ventas de juguetes y hacer que hasta las marcas más aletargadas sean relevantes.
Hasbro ha ganado con su línea Transformers, por ejemplo, con una serie de películas de acción en vivo dirigidas por Michael Bay.
DreamWorks Animation, ahora propiedad de NBCUniversal, compró los derechos de unos muy queridos muñecos europeos con casi ningún ingreso y convirtió a Trollz en un éxito de taquilla y generadores consistentes de dinero (de nuevo, para Hasbro).
Los fabricantes de juguetes reciben un porcentaje pequeño de los ingresos de un filme, pero una cinta exitosa mueve mercancía.
Kreiz describe el potencial de Mattel para hacer películas como si estuviera hablando de Disney. “Nuestras marcas son holísticas, no violentas”, considera. “Son sanas”.
Para impulsar el negocio contrató a Robbie Brenner, una productora veterana que trabajó en Miramax y alcanzó el éxito con Dallas Buyers Club, de 2013.
Brenner consideró cientos de direcciones potenciales que Mattel podría seguir. “Las destilé a 40”, comenta. Se quedó con opciones obvias —Barbie, Hot Wheels y American Girl, que están ahora en las primeras etapas de desarrollo— y algunas menos obvias, incluyendo Magic 8 Ball, una residente venerable de la “caja de juguetes” enterrada tan profundo en las entrañas de la empresa que no merecía mención en el informe anual de Mattel.
En total, Mattel ha anunciado ocho proyectos cinematográficos con al menos cuatro estudios diferentes: Barbie y Hot Wheels, por ejemplo, están en Warner Bros. MGM planea realizar una historia de American Girl.
Una aventura de acción en vivo sobre el mayor Matt Mason, estelarizada por Tom Hanks, está en Paramount (Mason, la figura de acción casi inactiva de un astronauta, fue creada en Mattel en 1966; Hanks ha estado ligado al proyecto desde 2011).
Esparcir la riqueza le permite a Mattel moverse con rapidez, creen sus ejecutivos. “No queremos estacionarnos en un estudio”, agrega Brenner, refiriéndose a lo que Hollywood llama un acuerdo de pizarra —el tipo de emparejamiento exclusivo con un estudio que Hasbro tiene con Paramount—.
“Podemos progresar simultáneamente en varios proyectos”, dice Kreiz. Con un acuerdo de pizarra, “nos habría llevado años realizar ocho proyectos”.
Ninguna marca es más importante simbólicamente que Barbie. A sus 60 años, Barbie todavía representa la quinta parte de las ventas de Mattel y además ha sido un espejo de la cultura global. Dickson, guardián creativo de Barbie en Mattel, revela: “La mitad de nuestro negocio de muñecas es ‘cuerpo no original’ o no caucásica”. Un éxito sorpresivo han sido las muñecas Barbie en la imagen de la banda K-pop BTS.
Como el compañero de toda la vida de Barbie, Ken, los miembros de BTS son chicos (Mattel también lanzó en fechas recientes sus primeros muñecos de género neutro, una línea nueva llamada Creatable World).
A principios de este año, Mattel anunció a la estrella de su película Barbie: Margot Robbie, nominada al Oscar y de quien la revista W expresó: “Se parece a una muñeca Barbie en vivo” (en femenino y forma caucásica). Para escribir el guion, Warner contrató al prestigioso equipo de Greta Gerwig (nominada a dos Oscar) y Noah Baumbach (nominado a uno), quienes estrenaron cada uno una cinta en el mes pasado: Little Women y Marriage Story, respectivamente.
Pero la recompensa de Barbie es todo menos cierta. El proyecto no tiene director ni calendario de producción. Kreiz considera que avanza y rendirá frutos en “un futuro no lejano”.
Los fabricantes de juguetes reciben un porcentaje pequeño de los ingresos de una película, pero un éxito puede impulsar las ventas de juguetes y hacer que hasta las marcas aletargadas sean relevantes.
JUGANDO CON LOS NÚMEROS
En el reporte de ganancias de octubre de Mattel —sin malas noticias, lo que fue… pues una buena noticia—, un analista pesimista de Wall Street le pidió a Kreiz hablar de los siguientes pasos de la firma más allá de sus planes actuales. Kreiz le dio la vuelta a la pregunta.
Días después se mantuvo con el mensaje: “Estamos enfocados en ejecutar la estrategia. Hay un valor tremendo con solo administrar bien esta empresa”. Es una respuesta adecuada, sobre todo si puede acercar los márgenes de Mattel a los de Hasbro.
Kreiz se irrita ante la sugerencia de que solo está copiando a Hasbro, que trató de comprar Mattel varias veces antes de que Kreiz se uniera a la compañía. “Sí, dirigen una empresa de juguetes eficiente; sí, estamos haciendo películas”.
Pero cree que el potencial sin explotar de Mattel, todas esas marcas que pueden ser más queridas aún, es diferente. “Creo que nuestro catálogo de franquicias es único.
No hay nada similar que no sea Disney”. Cuando Kreiz habla del potencial de Mattel, Disney es una referencia constante. Sus estrategias son inversas entre sí: mientras Mattel trata de aprovechar su marca “fuera del pasillo de los juguetes”, en palabras de Kreiz, Disney explota a sus personajes con historias multimedia que se transforman en mercancía de alto valor.
Pero Kreiz enfatiza que “los viajes inician en diferentes lugares”, insiste que Mattel también tiene personajes poderosos, del tipo que Disney no tiene.
Entonces, ¿le vendería la compañía a Disney, como ha hecho antes? El disciplinado director responde de manera predecible: “Estoy enfocado en dirigir Mattel lo mejor que pueda”. Si tiene el ojo puesto en un final feliz de cuento de hadas, no lo revela.
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