Apple, Disney, HBO y otras retan el dominio de Netflix como nunca antes. He aquí cómo la empresa planea defenderse – y ganar – la guerra del streaming.
Por Michal Lev-Ram
El 4 de julio, Netflix estrenó la muy esperada tercera temporada de la exitosa serie Stranger Things.
Desde que debutó en 2016, la trama —una historia de ciencia ficción que se desarrolla en un pueblo de Indiana a principios de los 80, con una preadolescente psicoquinética, experimentos gubernamentales altamente secretos y un portal a otra dimensión— se ha convertido en un fenómeno cultural.
Para promover la tercera temporada, el gigante global de streaming se asoció con todos: desde Burger King (que desarrolló una Whopper “Upside Down”) hasta Coca-Cola (que revivió de manera limitada su fallida New Coke de los 80) y Nike (que puso a la venta una línea retro de tenis y vestimenta “Hawkins High”).
El escenario estaba listo para un maratón de la serie y Stranger Things cumplió.
Netflix no pudo evitar alardear un poco. El 8 de julio la compañía, generalmente callada, anunció que casi 41 millones de hogares habían visto al menos parte de la tercera temporada, y que más de 18 millones habían terminado de devorar la temporada completa (como comparación, en abril HBO reportó que 17.4 millones de personas habían visto el primer episodio de la muy anticipada última temporada de Game of Thrones). Esas eran buenas noticias.
Las malas noticias llegaron nueve días después, el 17 de julio, cuando la compañía de Los Gatos, California, anunció sus ganancias del segundo trimestre. Netflix reveló que había perdido suscriptores en EE.UU. por primera vez en ocho años —unos 120,000 estadounidenses abandonaron el servicio—.
Un crecimiento menor al esperado fuera de EE.UU. también le pegó: en total, Netflix agregó 2.7 millones de suscriptores en el trimestre, una cifra mucho menor a su meta de cinco millones.
Según Netflix, una oferta de contenido más débil fue parcialmente responsable de los tibios resultados. Traducción: en los tres meses previos no hubo en Netflix suficientes éxitos tipo Stranger Things. Las acciones se derrumbaron más de 10% en un solo día.
Para un gigante, un trimestre anémico no representa una crisis. Con 151 millones de suscriptores en más de 190 países, la compañía es ahora una marca global de entretenimiento.
El año pasado sus ganancias aumentaron 35% a 15,800 millones de dólares (mdd), colocándola en el puesto 197 de la lista Fortune 500. Y el crecimiento explosivo de la empresa —ganancias anuales por ventas de al menos 30% desde 2006— la han convertido en una adoración de Wall Street.
Las acciones de Netflix han aumentado alrededor de 4,300% a lo largo de la última década contra 280% del índice tecnológico Nasdaq.
Pero como ilustran sus altibajos de julio, para Netflix ya no es suficiente celebrar algún éxito ocasional. Para cumplir con las expectativas que se ha creado para sí misma, la firma que esencialmente inventó el negocio del streaming debe crear una amplia gama de éxitos virales atractivos a nivel mundial.
Eso es en particular importante porque Netflix está por enfrentar la mayor batalla en sus 22 años de historia.
¿Por qué? Porque al fin se desató la guerra del streaming. En los próximos meses, los poderes establecidos de Hollywood (Disney, NBCUniversal y WarnerMedia, de AT&T) lanzarán sus servicios de streaming tipo Netflix.
Como resultado, Netflix perderá una porción significativa del contenido licenciado del que ha dependido durante mucho tiempo. Friends (que se mudará al servicio de WarnerMedia) y The Office (que se irá a NBCUniversal) son dos de las series de alto perfil que partirán en el futuro próximo, y representan 5% de lo que las audiencias ven en Netflix, según estimados de Michael Pachter, analista de Wedbush.
La migración de series y cintas con licencia no ocurrirá de inmediato, dice el experto, pero también añade que “no es claro si Netflix podrá reemplazarlas con la cantidad y calidad suficiente para mantener fiel a su base actual de suscriptores”.
La firma realizó un movimiento mayor para mitigar el éxodo a mediados de septiembre cuando anunció un acuerdo de cinco años, que inicia en 2021, con Sony Pictures Television para tener los derechos exclusivos de Seinfeld, que actualmente se encuentra en Hulu, propiedad de Disney.
Otro nuevo rival con bolsillos enormes es Apple, que debutará su servicio de streaming Apple TV+ el 1 de noviembre.
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Para ser un trancazo desde el principio, Apple invirtió mucho dinero para asegurar a las supercelebridades Jennifer Aniston y Reese Witherspoon como coestrellas en su serie original The Morning Show.
El fabricante del iPhone dijo a principios de septiembre que el precio para Apple TV+ sería de sólo 4.99 dólares mensuales, muy por debajo del resto de los principales rivales de streaming.
Los suscriptores de Netflix en EE.UU., por ejemplo, pagan entre 8.99 y 15.99 dólares al mes para acceder a su oferta de series y películas (en algunos mercados, como India y Malasia, Netflix experimenta con precios mucho más bajos que dan aceso al contenido solo por celular).
Disney+, que se estrena en noviembre con contenido de Marvel, Lucasfilm y Pixar, costará 6.99 dólares por mes.
Y Netflix ya enfrenta una fuerte competencia por parte de Amazon y Hulu. Amazon tiene más de 100 millones de suscriptores en su servicio Prime, que incluye video, y ha tenido éxito con algunas de sus series originales como The Marvelous Mrs. Maisel.
Y Hulu, que bajó su precio de entrada de 7.99 a 5.99 dólares a principios de año, ahora tiene más de 26 millones de suscriptores de paga.
Según cifras recientes de la firma de investigación eMarketer, Netflix tiene 87% de penetración en el mercado de streaming de video en EE.UU., comparado con 53% de Amazon Prime y 41.5% de Hulu.
Así que aunque siga siendo el rey del streaming, tendrá que pelear más que nunca para defender su corona. Además la dinámica de la competencia está cambiando dramáticamente.
El ascenso meteórico de Netflix a lo largo de las dos décadas pasadas, de un servicio de DVD por correo a un puntero del entretenimiento, ha sido impulsado sobre todo por tecnología de punta.
Desde la infraestructura de la nube que permitió un servicio de streaming sin interrupciones hasta los motores de personalización con base en datos haciendo predicciones bien fundamentadas de qué querían ver las audiencias, la compañía ha estado un paso adelante.
Aunque Netflix cree que su pericia y arrojo continuarán dándole una ventaja competitiva, sus altos ejecutivos conceden que sus rivales ya están cerrando la brecha tecnológica.
Para ganar en la nueva era del streaming, Netflix debe volverse tan buena produciendo contenido original como lo ha sido para entregarlo.
“Aunque nuestras raíces ciertamente están en la tecnología, hoy Netflix es una empresa de entretenimiento”, dice Ted Sarandos, director de contenidos de Netflix desde hace mucho tiempo.
La nueva clave para el crecimiento, según la empresa, es expandir la lista de series y filmes imperdibles que logren que una audiencia cada vez más global no solo se suscriba a Netflix, sino que permanezca suscrita.
“Nuestro reto diario es realizar una serie sin la cual no puedas vivir, y esa serie es diferente para cada persona”, añade Sarandos.
Netflix explica que se ha preparado para este momento por años. Y la prueba es el enorme gasto en el que la empresa se ha embarcado en los últimos tiempos para producir todo, desde el exitoso drama de prisión Orange is the New Black hasta la película ganadora del Óscar Roma —y muchísimo contenido de nicho entre las dos—.
En 2018, la compañía invirtió 12,000 mdd para producir 700 programas nuevos y originales en todas las categorías concevibles —con guion, sin guion, documentales, especiales de comedia stand-up, animación…—.
Y los analistas esperan que el presupuesto de contenido de Netflix se eleve a 15,000 mdd este año. Para ayudar a financiar toda esa programación, Netflix ha pedido prestado mucho dinero: ahora tiene 12,600 mdd en deuda de largo plazo en sus libros, cifra superior a los 6,500 mdd que tenía a finales de 2017.
Netflix cree que la infusión de contenido nuevo le proporcionará beneficios y atraerá suscriptores hacia el futuro, pero su éxito depende de estrenar series que le lleguen a las audiencias.
Aunque los algoritmos de Netflix puedan predecir la lealtad de un suscriptor con una precisión asombrosa con base en cuánto tiempo le toma terminar de ver una serie, predecir si un libreto se convertirá en el próximo Stranger Things es menos científico. “Hay cosas que no puedes modelar con gran precisión”, considera Sarandos.
LAS BASES PARA COMPETIR
Para enfrentar este nuevo reto Netflix ha juntado a un equipo de desarrolladores de contenido veteranos que no se parecen al típico equipo de gerentes ejecutivos en una sala de juntas de Silicon Valley.
La mayoría se unió a Netflix hace pocos años y le fueron arrebatados al ecosistema tradicional de Hollywood.
Presentan un rango diverso de etnicidad, raza y orientación sexual (un acercamiento que refleja la estrategia de Netflix de continuar construyendo su base de usuarios conectándose con segmentos diversos de audiencias en diferentes geografías y categorías), y algunos de sus miembros senior del equipo son mujeres. Al entrar a la guerra del streaming ellas son quienes lideran la carga.
“Aunque nuestras raíces ciertamente están en la tecnología, hoy Netflix es una empresa de entretenimiento”.
Una reciente tarde de martes en West Hollywood, alrededor de 200 fans llegaron a un espacio de coworking solo para mujeres arriba de una tienda Sprouts para celebrar la tercera temporada de GLOW, una popular serie de Netflix sobre mujeres luchadoras.
El interior parece una versión ligeramente más adulta de la recámara ideal de una adolescente: hay sofás verde pálido, sillas color durazno y repisas de pared a pared llenas de libros de colores coordinados.
Los asistentes, casi en su totalidad mujeres, beben vino de cortesía. Las actrices principales de la serie y sus creadoras (todas mujeres) están presentes para la proyección previa.
En la zona de registro alguien entrega cangureras rosa reminiscentes de los 80, la era en que se desarrolla GLOW, que son las siglas de Gorgeous Ladies of Wrestling (Hermosas Damas de la Lucha Libre).
“No podía pensar en un mejor lugar para realizar este evento”, afirma Cindy Holland, vicepresidenta de Contenido Exclusivo de Netflix, dirigiéndose a los asistentes cuando tomaban sus asientos.
Poco después de hablar, las luces se apagan y el primer episodio de GLOW aparece en una pantalla enorme.
Holland es sencilla tanto en su personalidad como en su conjunto. Vestida con pantalón y saco oscuros característicos de ella, la introvertida autoproclamada no busca ser el centro de atención a pesar de lo visible que se ha vuelto su papel.
Holland se unió a Netflix en 2002, cuando la empresa todavía era conocida por sus clásicos sobres rojos y no por series como GLOW. El negocio de DVD por correo fue lanzado en 1997, idea de su director ejecutivo actual, Reed Hasting, y su cofundador Marc Randolph, ex director ejecutivo.
En esa época el papel de Sarandos y Holland era encontrar licencias de series para distribución en DVD, y lo hicieron con un equipo pequeño que provenía de los círculos de la tecnología y el entretenimiento (actualmente, el departamento de contenido de Netflix emplea a unas 400 personas en todo el mundo).
“Lo que vi en ella de inmediato es que tomaba decisiones muy lógicas”, recuerda Sarandos de su primera empleada.
“Y también tenía un superpoder: Cindy podía leer y comprender la mecánica de las partes de un guion mejor y más rápido que nadie más”.
Una década después, aunque su negocio de streaming comenzaba a crecer, las cabezas anticiparon un eventual reto a su modelo: en cierto momento la compañía no podría seguir expandiendo su catálogo de contenido licenciado, al menos no a un costo razonable.
Eventualmente, los jugadores tradicionales de Hollywood que habían creado todas esas series y películas imperdibles querrían quedárselas para ellos mismos.
“Muy pronto, podrías ver un mundo donde nos costaría tanto comprar la licencia de una serie como si la realizáramos nosotros mismos”, agrega Holland. Y Netflix no quiso esperar hasta tener que crear su propio contenido.
El catalizador para saltar al contenido original llegó en febrero de 2011, cuando los productores de House of Cards, un thriller político británico, llegaron a Netflix con una propuesta interesante: comprar los derechos para realizar una versión original de la popular serie para la audiencia estadounidense. Netflix muy pronto reconoció la oportunidad y la apuesta funcionó.
La House of Cards de Netflix, estelarizada por Kevin Spacey y Robin Wright como despiadados oportunistas de Washington, fue una sensación del streaming (Spacey tuvo que dejar la serie por acusaciones de conducta sexual inapropiada en el pasado).
“Lo vieron venir”, expresa Matt DelPiano, un agente de talento de la firma hollywoodense Creative Artists Agency, quien estuvo involucrada en la firma del acuerdo para House of Cards (DelPiano es hoy en día socio de la empresa productora Cavalry Media). “Y una vez que vieron lo que la serie hizo por ellos, nunca miraron atrás”.
El pasado agosto Netflix anunció que cancelaba una serie llamada The OA —y el gigante pronto se enfrentó a reacciones muy vocales—.
Estrenada en 2016, The OA es un drama supernatural sobre una mujer ciega desaparecida que regresa con su familia suburbana de Michigan pudiendo ver inexplicablemente. Grabar la serie era costoso y su audiencia era relativamente pequeña.
Para un canal abierto, la cancelación sería obvia, pero los ardientes fanáticos del programa estaban indignados. Contrataron espectaculares y organizaron expresiones de multitudes (flash mobs) en Times Square. Iniciaron una campaña en Change.org para salvar la serie consiguiendo 80,000 firmas.
Algunos protestaron fuera de las oficinas de Netflix en Hollywood y Nueva York, y una devota incondicional, una guionista de televisión llamada Emperial Young, inició una huelga de hambre diciendo que necesitaba más The OA que alimento. De todos modos, Netflix canceló la serie.
El episodio ilustra dos cosas sobre el modelo en evolución de Netflix: primero, que el atractivo de nicho aún es bueno —aunque no debe ser tan de nicho—; segundo, que Netflix está aprendiendo a operar un poco más como un estudio tradicional de Hollywood.
Como Netflix no depende de dólares de publicidad y como tienen tantos datos en sus manos, puede microsegmentar audiencias para crear programas para una gran variedad de gustos. Como resultado, la empresa se ha conseguido una reputación entre artistas y espectadores como un refugio para contenido oscuro y limitado.
“No estamos tan enfocados en qué es lo mejor que podemos transmitir los jueves a las 8”, cree Holland.
El éxito se mide en números de vistas proporcionales al costo de producción. Una serie de bajo presupuesto que asegura un grupo de espectadores leales puede tener un valor relativo alto; una serie cara que no logra conectar con una audiencia amplia no tiene sentido.
Para asegurarse, Netflix quiere tantos espectadores como sea posible. Y quiere impresionar a los críticos y conseguir premios. Por cada Stranger Things hay tal vez una docena de otras series que no tienen grandes audiencias ni encabezados, pero que generan un retorno sobre la inversión significativo. Aunque entre ellas no está The OA.
Netflix siempre ha sido una empresa basada en datos. No es una cultura que va guiando amablemente. Eso ha sido así del lado de la producción —los ingenieros, diseñadores y desarrolladores que trabajan tras bambalinas— y lo es hoy del lado del contenido.
El “talento por alquiler”, como los guionistas, directores y actores, aprecian la libertad y velocidad con las que se mueve Netflix. Desde el principio, con House of Cards, la empresa sorprendió a la industria encargando temporadas completas en lugar de comisionar un piloto —el típico proceso con el que Hollywood desarrolla programas—.
Y una vez que una serie está en desarrollo, no hay las clásicas “notas del canal”: la enorme cantidad de retroalimentación de los ejecutivos de televisión que hay que atender.
Pero hay aspectos de la cultura de Netflix que no han sido tan bien recibidos. Los productores se quejan de que la rotación de ejecutivos en la compañia hace que sea difícil sostener un campeón interno. Hay tantos proyectos en desarrollo que es difícil sobresalir —y tener un presupuesto decente—.
Contrario a su imagen de gasto al por mayor, Netflix tiene una reputación en la industria de ser un jefe austero, al menos en el día a día.
“Siempre están tratando de ahorrar y viendo cómo hacer las cosas de la manera más barata, aunque no sea lo mejor a largo plazo. Es un lugar muy ‘staratup’ en eso”, comenta un guionista de televisión que ahora trabaja en una serie de Netflix y quien no quiso ser nombrado.
Y hay otro tipo de tacañería en la empresa que ha sido criticado por muchos en la industria: la renuencia de Netflix a compartir sus datos. La compañía tiene un tesoro de números por el que mataría Nielsen, el proveedor de ratings. Sin embargo, históricamente ha mantenido
esta información oculta de las mismas personas a quienes encarga crear contenido para su plataforma. Ese es un hábito que deberá superar, máxime ahora que las plataformas pelearán por el mismo talento.
“¿Crees que no van a decirle a Martin Scorsese cuánta gente vio su película?”, dice DelPiano, el exagente de talento.
La próxima cinta del legendario director, The Irishman, con un presupuesto reportado superior a los 150 millones de dólares, se estrena en Netflix este noviembre.
UN GIRO ESTELAR
Las acciones de Netflix han sido ganadoras a largo plazo, pero se desplomaron en julio después de un trimestre débil. La compañía ha acumulado una deuda enorme en años recientes para invertir en contenido original, buena parte del cual no está dirigido a suscriptores estadounidenses.
EL BALANCE ENTRE ARTE Y TECNOLOGÍA
Trabajar con un director de renombre como Scorsese no solo tiene valor de mercadotecnia para Netflix, sino que le ayuda a resolver una de las prioridades centrales del equipo de contenido: “¿Cómo podemos cerciorarnos de estar produciendo constantemente las historias más emocionantes y atractivas, asegurándonos a la vez de que como entorno creativo seamos el lugar al que los realizadores quieran llegar para hacer el mejor trabajo de su vida?”, dice Lisa Nishimura, vicepresidenta de Películas Independientes y Documentales de Netflix, y sostiene que enfatizar la creencia de la empresa en el arte —no en su destreza tecnológica— es la clave para atraer a los creadores.
Nishimura se unió a Netflix en 2007, una contratación relativamente temprana que fue subida a bordo para ayudar a crear el catálogo de la compañía de documentales licenciados.
En años recientes ha encabezado el movimiento de la empresa a la realización de “docuseries”, como Making a Murderer y programación de comedia, como los especiales stand-up de Dave Chappelle.
La estrategia de Netflix para atraer directores y guionistas está enraizada en el pragmatismo. La explosión de competidores de servicios de streaming significa que los guionistas, actores y demás tienen una gran demanda —y en esta carrera armamentista por contenido, atraer talento es la clave—.
Pagarles bien y ofrecerles los incentivos y oportunidades correctos es obligatorio. Pero también lo es el apelar a su sentido de la imaginación.
Hace dos años, por ejemplo, la compañía contrató a Melissa Cobb, quien fuera productora durante mucho tiempo en DreamWorks, para crear su parrilla de programación original infantil y familiar.
Cobb ahora tiene más de 20 series animadas en diferentes etapas de producción en el centro de Netflix en Los
Ángeles. “Lo que estamos haciendo es buscar un rango diverso de series en lugar de tratar de construir una identidad de marca muy específica”, revela Cobb.
En algunos casos, eso significa darle luz verde a proyectos pasionales. “Me trajeron en mi cumpleaños y me preguntaron: ‘¿Cuál es tu sueño que no crees que pueda realizarse?’”, cuenta Jorge Gutierrez, director y animador. “Les dije: ‘Quiero hacer The Lord of the Rings con gente morena’”.
Gutierrez está desarrollando ahora Maya and the Three, una serie animada inspirada en mitología mesoamericana. La protagonista de la serie es una princesa guerrera en un viaje para salvar a la humanidad.
Tener el balance adecuado de arte y tecnología ha sido difícil para Netflix, en particular desde que ha evolucionado como una potencia del entretenimiento. Por un lado, quiere ser visto como un participante de Hollywood de buena fe.
Por el otro, sigue considerando su trasfondo tecnológico —y cultura— como una ventaja competitiva que desea mantener.
“He pasado mi vida en el negocio del entretenimiento”, confía Channing Dungey, el exdirector de ABC Entertainment a quien Netflix contrató a principios de este año.
“Y no estaba preparado para Netflix y la integración de las series que realizamos con la plataforma en la que viven”.
Conseguir a Dungey, ahora vicepresidente de Series Originales en Netflix, fue un golpe de la compañía —había pasado 15 años en ABC, propiedad de Disney, y trabajó con productoras como Shonda Rhimes, la realizadora de éxitos como Grey’s Anatomy y el spin-off Private Practice, quien ahora colabora con Netflix—.
Pero la iniciación de Dungey en la empresa también resalta algunos de los problemas de crecimiento con los que lidia tratando de hacer la transición de una compañía guiada por la tecnología a una principalmente creativa.
El primer día en el trabajo ni siquiera pudo entender la jerga. “Había muchos acrónimos”, reflexiona mientras ríe.
Las diferencias entre Netflix y los jugadores tradicionales de Hollywood no están restringidas al lenguaje. La empresa con sede en Silicon Valley siempre se ha enorgullecido de ser ágil y moverse con rapidez.
Pero su estilo de organización relativamente horizontal ha resultado complicado ahora que gestiona cientos de proyectos distintos en diferentes países.
Así que por primera vez Netflix está tomando una nota del Hollywood tradicional: a veces
un poco más de proceso puede ser benéfico. “Ahora realizamos un poco más de desarrollo”, perfila Dungey, refiriéndose al método que las cadenas de televisión usan para evaluar y darle forma a programas antes de comprometerse por completo. “Eso nos da un poco más de libertad en caso de que digamos: ‘Oh, era una gran idea. No resultó como queríamos, así que no vamos a realizarla’”.
LA APUESTA EN LO GLOBAL
Salma Hayek es resplandeciente hasta cuando tiene jet lag. La actriz, directora y productora voló a la Ciudad de México desde Londres para un día de junket promoviendo su nueva serie, Monarca.
Hayek, quien se inició con un personaje de telenovela en su México natal, no actúa en la serie que se centra en la complicada dinámica de una familia que es dueña
de un imperio tequilero, pero su compañía de producción, Ventanarosa, la desarrolló. Hayek originalmente le vendió el drama a ABC, alcanzó la fase de desarrollo pero al final no fue realizada.
Su compañía de producción volvió a comprar los derechos y eventualmente se la llevó a Netflix.
“Les encantó el concepto”, confirma Hayek, visiblemente orgullosa. La diminuta estrella se llena de entusiasmo cuando habla de Monarca.
Vestida con una blusa de satín carmesí que combina con su labial bajo un traje verde menta y con una raya perfecta en su cabello oscuro, no parece que Hayek acabe de bajar de un avión.
“La realizamos toda en México y totalmente en español”, añade. “Esta serie será vista en más de 190 países del mundo. Todos pueden identificarse con el poder, con la corrupción o el drama familiar, o con lidiar con la sexualidad o ser padres”.
De hecho, Netflix señala que su estrategia no es “americanizar” el contenido para una audiencia global.
Más bien trata de desarrollar una programación que sea atractiva para regiones particulares, y parte de ella también para un mercado más amplio porque las historias aprovechan temas universales.
“Obviamente somos una plataforma global y todas las series se estrenarán en todos lados al mismo tiempo”, cuenta Bela Bajaria, directora de Programación Original No en Inglés de Netflix.
“Pero cuando entramos a un territorio nos centramos en contar historias —un creador con una visión de ese país—”. Bajaria, quien antes dirigía Universal Television, llegó a Netflix hace tres años.
Ejecutiva de la industria del entretenimiento desde hace mucho, es de ascendencia india, nació en Londres, vivió en Zambia y se mudó a Estados Unidos a los nueve años. Dice que la meta de Netflix es atraer a una audiencia cada vez más global con una programación cada vez más global.
Y la clave para concretar esta estrategia es tener personas en tierra en centros de entretenimiento alrededor del mundo y no nada más en Hollywood. De ahí que Netflix tenga ahora centros de producción en Londres, Madrid y Toronto, y equipos en muchos otros mercados, incluyendo México.
Producir éxitos en el extranjero no es solo agradable, es una necesidad. Una buena parte de la base de usuarios de Netflix se encuentra ahora fuera de Estados Unidos y, de la misma forma, la mayor parte de su crecimiento actual proviene de mercados extranjeros.
Si bien la compañía ha saturado el mercado estadounidense, su huella cada vez más global le da espacio para crecer. También tiene un ambiente de pruebas que le permite experimentar de formas que no serían posibles si atendiera solo a la audiencia de EE.UU.
Prueba A: el 20 de septiembre, Netflix estrenó un drama llamado Criminal que lanzó con cuatro versiones diferentes, cada una realizada para un país específico —Francia, España, Alemania y Reino Unido—.
La serie no tiene únicamente el mismo guion en diversos idiomas, sino que mantiene el mismo concepto (tres episodios, cada uno consistente en un interrogatorio policial de una hora), pero con actores diferentes y locales, y escenarios culturales específicos. Las cuatro versiones están disponibles en todos los mercados de Netflix.
Eso significa que alguien del Reino Unido puede ver la versión francesa y podría gustarle más que la británica.
El modelo, si funciona, es atractivo para Netflix. Como la mayoría de cadenas de televisión con sede en Estados Unidos no tienen canales de distribución robustos en otros países, tienen que licenciar su contenido a cadenas existentes en otras regiones, pero Netflix controla una distribución global a más de 190 naciones —y cada vez más su propia pizarra de programación—.
“Si pueden crear contenido y globalizarlo, resulta mejor para la economía de escala”, considera Mark Mahaney, analista de RBC Capital Markets, quien es optimista sobre las perspectivas de la firma de entretenimiento.
Claro, escalar el contenido a nivel mundial requiere no solo cerrar las brechas culturales, sino también usar bien el idioma. Y eso no siempre es tan sencillo como parece.
En el negocio del entretenimiento, “subs and dubs” significa “subtítulos y doblaje”, los dos métodos usados para traducir los diálogos para audiencias globales. Netflix ofrece ambos a sus usuarios —cada programa en su plataforma está disponible simultáneamente doblado en 10 idiomas y en más de 20, con subtítulos.
En la mayor parte del mundo fuera de EE.UU. se prefiere el doblaje, pero esa es una forma de arte difícil de perfeccionar —y muy, muy difícil de escalar—.
Netflix dice que tiene un equipo de “operaciones de contenido” buscando maneras innovadoras para enfrentar el reto del doblaje y los subtítulos.
Pero cualquiera que encuentren es poco probable que sea una solución extraordinaria ideada por ingenieros. “No hay una solución tecnológica fácil para esto”, concluye Bajaria. Como gran parte de lo que hace Netflix en estos días, es más arte que ciencia.
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