Los cambios globales en la controvertida compañía de movilidad no le han detenido en México. En 2015 firmó un acuerdo histórico con el gobierno de la CDMX, pero hoy quiere abarcar mucho más que el ride–sharing.
Hace cinco años a la Ciudad de México llegó una empresa que modificó la complicada coreografía vial de esta gran metrópoli. Uber, que en 2013 apenas tenía siete años de existencia, trajo a la capital del país su oferta de vehículos sobre demanda o ridesharing, solicitados vía una app en teléfonos inteligentes.
“¿Tienes un auto? Conviértelo en una herramienta para generar ganancias. Conduce cuando quieras. Sin oficina, sin jefes”. Con estas campañas publicitarias iniciales para atraer a socios conductores, Uber logró capitalizar la mezcla de circunstancias idóneas que la Ciudad de México tenía para lograrlo: el parque vehicular más grande del país –5.5 millones de automóviles particulares en 2015, según el INEGI–, 6% de la población desocupada de todo el país y un estándar muy bajo en el servicio de taxis o transporte sobre demanda.
En 2013 ya existían otras aplicaciones que ofrecían un servicio similar, como Yaxi y Cabify. Sin embargo, la fascinación con Uber creció tan rápido como sus controversias: cerró su primer año con un crecimiento de triple dígito y una creciente lista de inconformidades de taxistas y transportistas cuyo status quo estaba siendo rápidamente alterado.
A pesar de que en 2015 se logró una regulación importante para Uber y sus símiles mediante un buen esfuerzo de negociación y lobbying con autoridades capitalinas –holograma regulatorio y un impuesto de 1.5% por viaje para un fondo de movilidad–, hasta la fecha es común que las asociaciones de taxistas en otros estados del país tengan arranques violentos en contra de conductores de esta plataforma.
Algunos aeropuertos todavía prohíben que un conductor de Uber recoja pasajeros para evitar problemas con los sitios y concesiones locales de taxistas. La indomable ola de violencia que afectó al país en el lustro pasado también repercutió en la manera en que Uber opera tanto para usuarios como para conductores. Ambos grupos se han lamentado, unos por la decreciente calidad en el servicio, y otros debido a las promesas incumplidas que hablaban de ingresos adicionales en el tiempo libre de los conductores.
A esta lista de complicaciones se sumó una más: la del escandaloso comportamiento de Travis Kalanick, cofundador y CEO de la compañía, que en 2017 fue prácticamente obligado a renunciar a su puesto dejando una montaña de cosas por reparar.
Aun cuando ha tenido que lidiar con todo esto, el impacto que la startup originaria de Silicon Valley ha provocado en el mundo, y particularmente en México, es enorme, intangible y con frecuencia pasado por alto. Ocho millones de usuarios mexicanos se mueven en esta plataforma mediante 250,000 conductores, integrando así al cuarto mercado más grande de Uber en todo el mundo. Por algo la empresa ha invertido más de US$500 millones en las operaciones nacionales en estos primeros cinco años.
Además de afectar directamente la vida de aquel cuarto de millón de conductores en México, Uber ha propiciado el surgimiento de un competitivo mercado de transporte compartido en el país que antes no existía: desde su llegada se han fortalecido contendientes directos, como el propio Cabify y las agrupaciones de taxistas; e indirectos que ofrecen alternativas de movilidad, como las vans de Urbvan y Jetty, los scooters eléctricos de Grin o las bicicletas dockless de Mobike.
Pero también, quizá de manera más relevante, Uber fue el que comenzó a transformar la mentalidad de una población que durante muchos años estuvo acostumbrada a que el congestionamiento vial y la posesión de un automóvil eran inevitables. Y esa gente, para beneficio o perjuicio del futuro de una empresa como Uber, cada vez será más complicada de complacer.
HAZ LO CORRECTO
En agosto de 2017, semanas antes del desastroso sismo que sacudió a la Ciudad de México y a otras entidades del país, Uber daba la bienvenida a su nuevo CEO global. Dara Khosrowshahi había sido electo por el consejo consultivo de la compañía para sustituir al hasta entonces CEO Travis Kalanick. Obligado por una serie de escándalos que incluían a una exempleada denunciando la cultura de sexismo en la empresa, Kalanick renunció a su puesto unos meses antes a petición de su consejo corporativo.
Dara, como se refiere a él su equipo en México, llegó mostrando que era todo lo que Kalanick no había sido como líder. Desde que empezó su etapa en Uber cuando era sólo una startup en 2006, Kalanick se percibía dentro y fuera de Silicon Valley como un emprendedor dispuesto a ganar a toda costa, casi al punto de no tener escrúpulos. Por ejemplo, para lograr que su servicio ingresara a ciudades de Estados Unidos pese a las protestas de taxistas, Kalanick ignoró amenazas legales, tampoco estuvo dispuesto a negociar con los legisladores e introdujo medidas poco populares entre los usuarios para explotar la demanda –aquella odiada tarifa dinámica de la cual la empresa se hizo tan dependiente y que hasta la fecha sigue existiendo–.
En el plano personal, la opinión sobre Kalanick no era mejor. Visitó un establecimiento de escorts en Seúl durante un viaje de negocios en 2014, y en febrero de 2017 fue grabado cuando discutía con uno de los conductores de su propia plataforma mientras viajaba en una de las unidades. “Hay gente que no quiere hacerse responsable de su propia mierda”, le dijo al conductor cuando éste se quejó sobre la reducción de precios de los viajes.
Mientras el cofundador consolidaba su reputación de villano corporativo, Dara seguía construyendo una carrera de bajo perfil en Expedia.com, compañía que dirigió con mucho éxito desde 2005 hasta 2017. De origen iraní, carismático, con buenos modales y consciente de su rol como líder y figura pública, Dara discretamente se convirtió en uno de los CEO mejor pagados y conectados de Estados Unidos antes de ser electo para liderar Uber.
En sus hombros caería el futuro del unicornio occidental más exitoso de la historia. El legado de Kalanick no sólo constaba de rencillas con los inversionistas y una mala imagen pública; incluía, quizá principalmente, el crecimiento estratosférico de una pequeña empresa de tecnología que en tan sólo ocho años había logrado operar en más de 650 ciudades en 80 países y alcanzado una valuación de casi US$70,000 millones. La labor de Dara ya no sería entrar a más mercados, como se había enfocado Kalanick, sino permanecer en ellos y, eventualmente, lograr que Uber pudiera cotizar en bolsa. Dara se ha puesto el objetivo de hacerlo en el segundo semestre de 2019.
Tras su nombramiento, el nuevo CEO no tardó en hacer cambios corporativos clave que tendrían eco a nivel mundial. “Teníamos unos valores culturales que eran famosos antes y definían lo que era Uber”, cuenta Jonathan Reyes, director de reclutamiento de Uber para Latinoamérica. En el libro Wild Ride: Inside Uber’s Quest for World Domination escrito por Adam Lashinsky, uno de los editores de Fortune EE.UU., Kalanick había descrito los cinco ‘pilares’ que caracterizaban a su compañía: práctica, populista, inspiradora, altamente evolucionada y ‘elevada’. “Mientras Kalanick enuncia esos pilares asiento con la cabeza, pero nunca logro comprender del todo de qué se tratan”, confiesa Lashinksy sobre aquel intercambio. No fue el único en quedarse con la duda.
Dara dotó rápidamente a su equipo de nuevas normas culturales. “Una que me encanta es la que dice ‘Haz lo correcto, punto’”, confiesa Reyes. “Esto nos ha dado una guía sobre qué es lo que nosotros como empleados debemos hacer. Al tomar decisiones, ¿con qué lente lo hacemos? ¿Es lo correcto, sí o no? Y lo correcto es algo muy importante aunque signifique que va impactar de manera negativa a la empresa”, agrega.
Si bien el propio Dara ha aceptado que la cultura de una empresa no puede cambiar en cuestión de meses, hasta el momento ninguna de las nuevas decisiones correctas han afectado severamente a la compañía desde que él la dirige. Al contrario, han resultado benéficas; incluso, intentan ser paliativas para algunos de los errores que Uber cometió durante sus años de salvaje crecimiento.
CONFIANZA CORPORATIVA
Los pisos 27 y 28 de la Torre Diana en Paseo de la Reforma, a donde recientemente se han mudado las oficinas de Uber México, son todo lo que se imagina un empleado millennial corporativo. El código de vestimenta consiste principalmente de jeans, t-shirts y zapatillas deportivas. En vez de oficinas hay un open space con muy pocas computadoras de escritorio, lo cual propicia que diariamente los empleados se cambien de lugares con todo y sus laptops.
No hay señal de algún Godínez con tupper en el comedor del piso 27. Equipado con una barra de café, un servicio que prepara desayuno, comida y cena, tres refrigeradores de bebidas y un rincón de botanas y dulces, gracias a este lugar no hay necesidad de llevar lonchera o tentempiés a la oficina. Nada tiene costo y nadie tiene horarios; Uber también goza de los perks à la Google y Facebook que caracterizan a las empresas de tecnología originarias de Silicon Valley.
La cafetería es el punto de reunión predilecto para los empleados. “Aquí vas a ver a todos nuestros líderes sentados con personas que no son de su equipo”, asegura Reyes. “No hay grupitos. Todos se sientan a conversar entre ellos, sin jerarquías. Como empleados, somos iguales en esos términos dentro de Uber”.
La nómina en México alcanza casi los 400 colaboradores –20 veces más de los que tenía cuando arrancó en 2013–: el 40% son mujeres, 15% se identifican con la comunidad LGBTTTI y el 78% son millennials. Hay programas que se realizan a nivel interno, como grupos de apoyo para papás, mamás y mujeres líderes. “En la parte de desarrollo profesional, una de nuestras iniciativas principales es resaltar a las mujeres que tienen puestos altos en Uber”, dice Lauren Burdick, gerente Regional de Centros de Activación de Uber, sobre el programa interno Women at Uber. Su propósito es lograr que más mujeres en la empresa crezcan profesionalmente dentro de ella.
Según datos del Reporte de Diversidad 2017, realizado por la compañía, solamente el 10% de los puestos en empresas de tecnología en México son ocupados por mujeres. Por lo tanto, la intención de estos catalizadores dentro de Uber es hacer lo posible para que las cifras aumenten en la compañía y, de esta manera, motivar a que más empresas que integran este sector hagan lo mismo.
Este ambiente amigable –descrito por los directivos– es distinto a lo que uno pensaría se vive dentro de una organización que hace sólo 15 meses vivía una crisis pública –con eco internacional– gracias a su líder principal y cofundador. Sin embargo, la Ciudad de México, al estar geográficamente alejada del lugar donde nació Uber, parece no haber heredado todos sus vicios originales.
La bro culture es aquella cultura centrada en los fundadores varones, multimillonarios y con frecuencia sexistas que decidieron moverse rápido y romper cosas para hacer triunfar sus ideas de negocio a como diera lugar en Silicon Valley. Existe en México, pero con muchos más matices; ninguno, al menos hasta ahora, al grado de obligar a un CEO a renunciar públicamente, como ocurrió con Kalanick.
En México, el movimiento #MeToo a nivel corporativo aún no termina de tomar forma, algo que sí ocurrió en Estados Unidos justo cuando Kalanick estaba abandonando su puesto de CEO en junio de 2017. Cuando se anunció la política de pago igualitario a pocas semanas de que Dara se convirtió en CEO, en México la reacción fue tibia; de por sí, los salarios eran buenos para todos.
“Lo que pasó en Estados Unidos en 2017 sí ayudó a cambiar ciertas cosas”, explica Reyes. “Es algo bueno, pero [para Uber] no ha sido una limpieza pública corporativa. Lo veo como una evolución de la empresa, cosa que le ha pasado a muchas otras”, precisa. Sea como sea, el desempeño de Uber a nivel interno es sólido. Recién obtuvo el reconocimiento por parte de Great Place to Work como uno de Los Mejores Lugares para Trabajar en México en la categoría de multinacionales con menos de 500 empleados. Todos ellos, desde quienes se encargan del servicio hasta Federico Ranero, el joven director general, se declaran sumamente motivados de ser parte de esta compañía.
“Estamos muy orgullosos de lo que reflejan las métricas a nivel interno y externo con lo que tenemos en términos de cultura corporativa”, señala Ranero. “Somos un lugar donde la mayoría de los empleados se sienten orgullosos de estar aquí”. Reyes, director de reclutamiento para Latam, añade que “quienes estamos aquí trabajamos por una empresa que tiene impacto. Nos da la oportunidad de ejercer algo más allá que un trabajo de 9 a.m. a 5 p.m.”.
EFECTOS SECUNDARIOS
Si bien el equipo interno de Uber México confiesa hacer un esfuerzo genuino por adaptarse a los cambios y resolverlos en conjunto, afuera, en los vehículos de los socios conductores, su labor no es tan sencilla.
“Los conductores y repartidores son el núcleo de nuestro negocio”, explica Burdick sobre los esfuerzos que realiza Uber México para ellos. “Lo importante es que se sientan valiosos. En nuestros centros de atención procuramos dar- les ese amor que merecen por todo lo que hacen”, agrega. Diseñados exclusivamente para dar servicio en persona a los socios que así lo requieran, estos centros de activación y soporte están recibiendo una inversión de US$2 millones para su remodelación en todo el país.
Desde que inició en 2013, la promesa de Uber como forma de autoemplearse ha sido un eje fundamental en la narrativa de la compañía. “40% de nuestros conductores era desempleado antes de trabajar en Uber”, afirma Ranero. “Es gente que entra a la economía formal por primera vez, y que en Uber encuentra una fuente de ingresos que les permite continuar con un proyecto. Encontramos estudiantes y madres solteras que necesiten aprovechar la flexibilidad que Uber les da”.
Con base en el análisis de datos de todos sus socios conductores y los viajes que realizan, la compañía puede crear soluciones que les beneficien no sólo a ellos sino a terceros en discordia. “Desarrollamos una alianza con AXA y Sura que permite darles seguros de responsabilidad civil a socios conductores y seguros a terceros, usuarios y vehículos”, explica Ranero. “Nos adaptamos a la realidad de que el mercado de seguros estaba siendo inaccesible para socios conductores y que muchas aseguradoras estaban saliendo del mercado. Con esto podemos ofrecer una solución”.
Aunque la realidad sobrepasa estos bien intencionados esfuerzos. Cuando en febrero de 2017 Kalanick insultó a un conductor y su altercado quedó documentado para la posteridad, el sentir de otros socios a nivel global era parecido: trabajar ofreciendo este servicio con su auto propio ya no les conviene y están comenzando a molestarse.
Una de las críticas más severas para la compañía que hoy dirige Dara es que los socios conductores, quienes han sido clave para su extraordinario crecimiento, no son empleados de ésta. Están clasificados como proveedores o socios, lo que significa que no reciben prestación o salario base. Que el socio conductor se beneficie con la plataforma depende enteramente de él o ella.
“Para ganar $5,000 o $6,000 al mes con Uber necesitas trabajar nueve, 10 o hasta 11 horas diarias”, asegura Adrián N., un socio conductor que trabaja en Puebla. “Que te vaya bien es una cuestión de suerte; en ocasiones hago cinco viajes largos que me dejan $500 y a veces gano lo mismo con 12 cortos. [Uber] note apoya con el costo de desgaste de tu coche. Trabajar aquí te conviene si lo ves como un ingreso extra, pero no si sólo piensas dedicarte a eso, como te hacen creer”.
Al parecer, no es una situación exclusiva de Uber. Un reporte reciente de JPMorgan Chase Institute indica que, en promedio, los conductores que transportan gente mediante una aplicación ganaron 53% menos en 2017 que en 2013 en Estados Unidos. Esto podría deberse a dos características del mercado global: primero, que la demanda no ha crecido lo suficiente para el gran número de conductores que hoy existe, y segundo, que los precios de los viajes han disminuido por esta saturación de conductores.
Sea como sea, Uber ha tomado nota. Desde julio pasado, la aplicación en México ya permite dar una “recompensa extra” a los conductores tanto del negocio de ridesharing como de Uber Eats. Esta propina es voluntaria para los usuarios y se va directamente al bolsillo de los conductores. (Ellos tienen que pagar un porcentaje que depende de la distancia y el costo final de cada viaje. Uber no comparte qué porcentaje es, pero se estima entre un 25% y 30%).
Sin saber cuántos usuarios suelen otorgar esta recompensa, suena como otro intento de Uber por retener a sus socios, quienes tentados por la oferta de servicios similares en México –como Cabify, EasyTaxi y próximamente Didi Chuxing, que ya comenzó a operar en el interior del país– buscan la plataforma que más les convenga.
Pese a que han habido intentos por mejorar las condiciones laborales de los socios conductores en todo el mundo, sólo en Nueva York se ha logrado un éxito mediano. En agosto pasado, la ciudad anunció que dejará de otorgar nuevos permisos para Uber y sus símiles durante un año. Con esto se pretende paliar el saturado mercado (más de 80,000 de estos vehículos operan en esta metrópoli) y mejorar la situación para los socios y los taxistas –de los cuales aún sobreviven 13,500–.
¿MOVILIDAD NACIONAL?
Aun cuando Uber vaya superando obstáculos legislativos y sea el claro líder de ridesharing y entregas a domicilio, el éxito de su plan como one-stop-shop para todas las necesidades de movilidad realmente será puesto a prueba cuando intente escalar otros servicios a otras ciudades de México. Por ejemplo, ¿podría hacer que los scooters funcionen fuera del corredor Roma-Condesa en CDMX?
NUEVOS CAMINOS POR RECORRER
¿Cómo se ven los siguientes cinco años de Uber, por lo menos en México? “Para nosotros, cinco años es una eternidad, pero podemos hablar de los siguientes 12 meses”, propone Ranero frente a esta pregunta. Sin duda, involucra una colaboración más cercana con aliados para mejorar la situación de conductores, y más innovación en tecnología para garantizar la seguridad en la plataforma. “La seguridad es algo con lo que nunca nos vamos a sentir tranquilos porque siempre hay algo más que podemos hacer”, dice el director general. “Y un trabajo con las autoridades basado en la transparencia”.
Este espíritu reiterado de colaboración también tendrá otro propósito: el de seguir la visión Dara, quien al definir a Uber como el “Amazon del transporte”, sugiere que el servicio de los autos y el ridesharing es sólo el principio. “Nuestro modelo de negocio va a requerir pensar en nuevas modalidades de transporte como scooters, bicis, vehículos autónomos, voladores y otros que no se nos han ocurrido,” asegura Ranero. Suena un tanto descabellado, pero al estudiar cómo ha funcionado Uber durante su joven historia, todos estos planes parecen viables. Al final, como ya ha mencionado Ranero, Uber es una empresa que exporta tecnología a más de 80 países. Añadir servicios a su plataforma es más sencillo que crear nuevas, como lo comprueba el éxito del servicio Uber Eats.
“Uber ya dejó de ser la compañía que quiere ser la única que innova”, concluye Ranero. “Pasó a ser una plataforma que quiere colaborar con diversos jugadores en el mercado”. Será interesante ver cómo juega a su favor todo ese esfuerzo de colaboración y relaciones estratégicas cuando, por ejemplo, quiera lanzar su propio servicio de bicicletas en México –que por cierto, ya opera bajo el nombre de Uber Bike o JUMP en un puñado de ciudades en Estados Unidos–. Al final, ya ha recorrido parte del camino para lograrlo.