Rappi es la principal promesa de las startups tecnológicas en Latinoamérica, aunque su gran reto está en los frutos del sector que se propuso transformar.

Sebastián Mejía, uno de los cofundadores de esta startup colombiana, se dispone a repasar la lista de hitos que han convertido a Rappi en una de las favoritas en la región principalmente para inversionistas de San Francisco, California.

Mejía habló con Fortune en Español desde sus nuevas oficinas en la zona de Polanco en la Ciudad de México. El edificio, ubicado sobre Boulevard Miguel de Cervantes Saavedra, a unas calles del lujoso centro comercial Antara y del Museo Soumaya, tiene apenas algunos acabados finales, pero ya alberga a los empleados de la startup. En el segundo piso se encuentra el equipo operativo. Distribuidos en un esquema de oficina abierta, el joven staff de Rappi trabaja desde sus computadoras portátiles, monitoreando operaciones en tiempo real y atendiendo llamadas en sus smartphones.

“Primero estuvimos en Y Combinator”, cuenta Mejía sobre el primer gran paso de la empresa. “Es la aceleradora de startups más grande del mundo, de donde salieron compañías como Dropbox, Airbnb y Stripe”. El siguiente avance fue trabajar con los mejores fondos de inversión de Silicon Valley. “Hay unos cuatro fondos que son muy importantes allá, y tres de ellos son inversores en Rappi”. Mejía se refiere a Andreessen Horowitz, DST Global y Sequoia, considerados como los fondos de inversión de capital con el toque de Midas para empresas tech de la talla de Facebook, Twitter, Foursquare y Groupon.

La apertura de las nuevas oficinas coincide con el más reciente hito de Rappi: una inyección de capital de US$200 millones de inversionistas nuevos y existentes. Con esta ronda, la startup acumula más de US$380 millones de inversión desde su fundación hace solamente 33 meses hasta el día de hoy.

El área de capacitación para los “rappitenderos” –los contratistas independientes que trabajan como repartidores en bicicleta o moto para Rappi– consta de algunas mesas, sillas de plástico y una enorme pantalla de proyección. Está detrás de la recepción en el primer piso, el único espacio del edificio que casi está terminado. Cubierto de mármol, con un gran letrero en la pared que deletrea el nombre de la compañía, el lobby da a los visitantes una idea más clara sobre el tamaño y tipo de empresa en la que Rappi, que aún no es rentable, busca terminar de convertirse.

Una APP para entregarlo todo

Rappi inició en Colombia en el naciente sector del last-mile delivery, un poblado de compañías que cubren el último tramo de una entrega a domicilio. Dada la pésima logística que aún existe en países latinoamericanos, la propuesta de la startup fue muy celebrada cuando incursionó en el mercado en 2015.

Los primeros inversionistas de Rappi observaron que Sebastián Mejía, Simón Barrero y Felipe Villamarín –fundadores y directivos– consiguieron adaptar muy bien el modelo de empresas similares surgidas en Estados Unidos, como Postmates o Uber Eats, a las necesidades del mercado latinoamericano.

Rappi tuvo dos principales aciertos. El primero, la forma de entregar por parte de sus rappitenderos. El auto tradicional de compañías repartidoras, o incluso de servicios de entrega como Amazon o el entonces incipiente Uber Eats, no eran opción para el tráfico característico de ciudades como São Paulo o Ciudad de México, los dos mercados a los que Rappi se expandió primero. “Son ciudades caóticas, complejas, donde ese paseo al supermercado pueden ser tres horas en coche más el problema del estacionamiento”, detalla. Por eso, la startup decidió construir la última milla “de forma urbana”, como dice Mejía: con personas en bici y moto.

El segundo acierto fue aceptar dinero en efectivo como forma de pago. “Latinoamérica es una parte del continente muy poco bancarizada. Así que le permitimos a las personas pagar en efectivo”, explica Mejía. Aunque después invitan a los usuarios a utilizar una tarjeta de crédito o débito, aceptar efectivo es un gran punto de partida para la región, que en promedio sólo está bancarizada en un 60%, según el Banco Interamericano de Desarrollo.

“Silicon Valley ve mucho hacia Latinoamérica través de Rappi”.

En un principio, todo lo que Rappi entregaba a domicilio eran productos de consumo masivo: licores, alimentos empacados, artículos de limpieza. Pero en el diseño inicial de la aplicación, los fundadores tuvieron el tino de diseñar una caja de texto que le permite al usuario pedir cualquier cosa, antojo o favor. Hasta la fecha, esa caja sigue funcionando y ha resultado ser clave para el crecimiento de la compañía. “Eso para nosotros ha sido un oído gigante que nos permite acercarnos a lo que los consumidores necesitan. Con base en eso hemos lanzado otras verticales”, dice Mejía. Actualmente, se puede solicitar un Rappi para pedir alimentos, mandar a hacer el súper, traer dinero en efectivo, ir por un medicamento, incluso para sacar a pasear al perro. Estos famosos “rappifavores” conforman un 10% de los servicios solicitados de la aplicación, aunque en lo que Rappi se enfoca es en la entrega de órdenes de restaurantes, productos de consumo masivo y abarrotes.

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Con 10 mil repartidores en Latinoamérica, Rappi pretende alcanzar la capacidad de hacer entregas de todo tipo en períodos de 30 y 60 minutos. Si bien esta multiverticalidad –como la llama Mejía– promete ser la evolución del comercio para la región, no está exenta de complicaciones o grandes retos.

¿Dividir y conquistar?

Rappi no es la única empresa de last-mile delivery. De hecho, desde que abrió camino para las compañías de este giro en 2015, otras regionales y extranjeras han llegado a Latam a reclamar su porción del creciente mercado. De acuerdo con un reporte de Freight Waves, la demanda por este tipo de servicios se ha incrementado un 50% en los últimos 18 meses en todo el mundo.

Uber Eats y Postmates son los principales competidores para Rappi en la vertical de restaurantes. Ambos llegaron a México entre 2016 y 2017. “Existen otras empresas en el mercado que trabajan con restaurantes y les cobran el 30% del costo de la venta”, asegura Mejía, sin referirse a ellas por su nombre. “Como los restaurantes no pueden pagar eso, terminan aumentando el costo de los productos en un 30%, y el usuario es el que finalmente paga ese incremento en el precio de su pedido”.

Ese monto resulta excesivo para una comisión, como menciona Bernardo Bakantz, chef ejecutivo de Grupo Primario, operador de restaurantes en la Ciudad de México como Lonchería Bravo. El grupo tiene un contrato exclusivo con Rappi para sus entregas a domicilio. “La comisión es justa y si no eres muy conocido, te dan visibilidad en su aplicación”, dice Bakantz.

No obstante, un elevado porcentaje de comisión es algo que ciertos comercios sí aceptan. Para Miguel Rivera, gerente de Parker & Lenox, un establecimiento en la colonia Juárez en la Ciudad de México, una comisión alta representa un costo operativo. “Nosotros usamos Postmates. Te ahorra todo el costo de pagarle al repartidor”, aclara.

“Uber Eats cobra 30% pero nos resuelve la problemática de la logística de envío, incluyendo el seguro de los repartidores o los costos de reparación de las motos”, dice Luis Castañón, director general en Puebla de la cadena 100% Natural. El incremento en ventas a domicilio gracias a esta plataforma ha sido tal que las entregas ya representan un segundo negocio para su restaurante.

Rappi rueda en equipo

Para Rappi, poder brindar a los repartidores una mejor calidad de vida y mayores ingresos es parte de su intención de generar impacto social. Este fue un factor que, según Mejía, también incluyó al momento en que la compañía optó por las verticales múltiples. “Cuando te enfocas en muchas verticales terminas teniendo repartidores ocupados todo el día”, explica. “En el desayuno, almuerzo y cena hacen [entregas] para restaurantes, y entre ellos pueden hacer para supermercados, productos de tiendita o de farmacia”. De este modo, asegura Mejía, la empresa no les da demasiado dinero en subsidios y por eso “llegamos con la mejor propuesta de valor a los restaurantes y retailers.”

Rappi entrega el 100% de las propinas y cuotas de entrega a sus repartidores. Aun así, el sector de logística en general se caracteriza por altos índices de rotación de personal. Y a propósito, pudimos observar en la parte exterior del edificio nuevo de Rappi a varios repartidores que llegan a la capacitación de inducción que imparte la empresa. Algunos traen a cuestas las mochilas anaranjadas de Rappi, pero otros portan las negras de Uber Eats o de Postmates. Otros incluso traen las de Cornershop, otra startup latinoamericana de last-mile delivery de entregas de supermercado.

Rappi es la startup latinoamericana de tecnología que más inversión ha recibido de las firmas más reconocidas de Silicon Valley: US$380 MDD en sólo 33 meses. Hoy está valuada en más de $1,000 MDD.

“Son repartidores que se vienen de otras plataformas a trabajar a Rappi por nuestra propuesta de valor”, precisa Mejía, destacando el hecho de que sus rappitenderos deben tener cierta exclusividad con la plataforma. Hasta el momento, se calcula que Uber Eats cuenta con más de 7,000 socios repartidores en bicicletas, motocicletas y autos en México. Cuando Postmates llegó al país en 2017 inició con mil. Rappi tiene cerca de cinco mil, casi la mitad del total que operan en el resto de Latinoamérica. No se sabe cuántos de ellos trabajan para dos o más de estas compañías, aunque no es extraño que algunos repartidores, buscando aprovechar al máximo su tiempo rodando en las calles, usen todas las opciones posibles.

Aun cuando el mercado se ha vuelto muy competido, Rappi sigue siendo la aguja en el pajar cuando se habla de historias de éxito en la región. “Es la ronda de levantamiento de capital más grande que ha pasado en la historia del emprendimiento tecnológico en Latinoamérica,” comparte Mejía sobre su última ronda de inversión, cerrada en febrero de este año y liderada por Delivery Hero y Sequoia. Si bien la empresa y sus inversionistas continúan confiados en que su modelo de negocio se volverá rentable, Rappi ya alcanzó su hito más importante como startup latinoamericana: competir directamente con las compañías más disruptivas que nacieron en Silicon Valley. Ahora sólo falta superarlas en presencia de mercado.

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