Entrevista con el ex CEO de Steelcase y actual CEO de Ford, Jim Hackett.
Algunas empresas eligen a sus CEO como si estuvieran hechos en serie. Pueden elegir talentos que se han formado adentro de la empresa, por ejemplo, o ingenieros que se conocen de memoria todos los productos de la empresa o vendedores que son excelentes en contar la historia de la compañía. Habitualmente, el nuevo CEO tiende a ser parecido a los CEO anteriores, y será seguido por alguien más con el mismo patrón.
Ford Motor Co., por otro lado, parece no seguir ningún tipo de patrón reconocible. En las dos décadas anteriores ha pasado de tener a un genio de las operaciones (Jacques Nasser) a un joven retoño de la familia fundadora (Bill Ford) a un novato de la industria automotriz (Alan Mulally) y otra vez de regreso a un veterano de la industria (Mark Fields).
Con el inesperado despido de Fields en la primavera y el nombramiento del ex CEO de Steelcase, Jim Hackett, de 62 años de edad, una vez más Ford se movió de un lado al otro. Hackett no viene de la industria automotriz. Y, al contrario de Mulally, que antes de unirse a Ford había pilotado el negocio de aviones comerciales de Boeing, no ha estado al mando de un coloso industrial. En lugar de eso, Hackett es lo más parecido a un intelectual que el consejo de administración vea nunca, un estratega con una obsesión por el design thinking para hacer negocios. Como joven CEO, cada año Hackett solía atender a la conferencia TED antes que se pusiera de moda. A lo largo de los años se ha inspirado en pensadores tan diferentes como el físico teórico especialista en “sistemas complejos” Geoffrey West del Santa Fe Institute y el difunto entrenador de futbol de la Universidad de Michigan, Bo Schembechler. (Hackett era un liniero ofensivo de reserva del equipo de los Wolverines durante la época de gloria de Schembechler).
Con el inesperado despido de Fields en la primavera y el nombramiento del ex CEO de Steelcase, Jim Hackett, de 62 años de edad, una vez más Ford se movió de un lado al otro. Hackett no viene de la industria automotriz. Y, al contrario de Mulally, que antes de unirse a Ford había pilotado el negocio de aviones comerciales de Boeing, no ha estado al mando de un coloso industrial. En lugar de eso, Hackett es lo más parecido a un intelectual que el consejo de administración vea nunca, un estratega con una obsesión por el design thinking para hacer negocios. Como joven CEO, cada año Hackett solía atender a la conferencia TED antes que se pusiera de moda. A lo largo de los años se ha inspirado en pensadores tan diferentes como el físico teórico especialista en “sistemas complejos” Geoffrey West del Santa Fe Institute y el difunto entrenador de futbol de la Universidad de Michigan, Bo Schembechler. (Hackett era un liniero ofensivo de reserva del equipo de los Wolverines durante la época de gloria de Schembechler).
Tras haber dirigido Steelcase desde ser un sencillo proveedor de cubículos hasta volverse un diseñador de elegantes oficinas abiertas, ahora Hackett está pensando en una transformación similar también para Ford. Mulally evitó que el fabricante de automóviles cayera en bancarrota durante la crisis financiera, fortaleciendo la marca, pero en tiempos más recientes, el impulso de la empresa se había estancado. Con las ganancias a la baja, hoy en día Ford está muy atrasado en cuanto a desarrollo de vehículos eléctricos y autoconducidos, y su dependencia excesiva en la pick up F-150 hace que la empresa sea cada vez más rezagada en las ciudades, cuando el mundo se vuelve cada vez más urbano. Mientras las acciones del rival GM se ha disparado un 18 % comparado con el año anterior, las de Ford ha bajado un 8%.
A un nivel alto —un nivel donde Hackett se encuentra muy seguido— su plan para Ford se enfoca en obtener fuentes de ingreso alternativas a los vehículos con motores de combustión interna. Estas incluyen la producción de coches eléctricos y autónomos, y la oferta de servicios como el sistema de transporte compartido Chariot, propiedad de Ford, y un software para el manejo de las banquetas que ayuda a disminuir el tráfico en las ciudades. En una entrevista, se refiere a las oportunidades para Ford como a un “buffet de movilidad” —siendo movilidad una definición “abarca-todo” en Ford para ingresos no tradicionales. Afirma Hackett: “No queremos cederle el futuro a nadie más”.
En cuanto a los detalles, Hacket es impreciso a propósito por el momento. En el verano inició un proceso de revisión de la empresa de 100 días. Y justo antes de viajar a San Francisco a mitad de agosto para presenciar una conferencia organizada por Ford sobre el futuro de las ciudades, presentó los hallazgos preliminares de la revisión a un grupo de 300 altos ejecutivos de Ford en Michigan. Hackett habla de “fitness” corporativo y quiere que el proceso de toma de decisiones en Ford se vuelva más rápido. “Hay cosas que serán reveladas en otoño”, prometió.
Una de las relaciones de negocios más importantes en la carrera de Hackett es con la empresa de diseño IDEO y, en particular, con su fundador, David Kelley. Por muchos años Steelcase ha tenido una participación mayoritaria en IDEO, y Hackett y Kelley eran tan cercanos que construyeron lo que llamaban un “agujero de gusano” entre la oficina de Kelley en California y la de Hackett en Grand Rapids, Michigan. Gracias al uso del sistema TelePresence de Cisco, los dos tenían a cámaras que miraban a los escritorios durante todo el día. “Podía entablar una conversación con él de manera muy eficiente”, dice Kelley, que también fundó la escuela d.school de Stanford, centro de referencia para el design thinking centrado en el ser humano. “Era un poco como en los Supersónicos”, dice Kelley. “No tenía ese tipo de relación con mi esposa, pero la tenía con Jim Hackett.”
Dejando a un lado la rareza de las videocámaras en los escritorios, la relación Kelley-Hackett dice mucho sobre cómo el nuevo CEO quiere abordar su trabajo. El design thinking es algo como una religión entre sus adeptos, así que los ejecutivos de Ford harían bien en refrescarse un poco la memoria sobre los salmos. En Steelcase, Kelley ayudó a Hackett a entender cómo querían trabajar los empleados contemporáneos. “Construían cubículos”, dice Kelley. “Mientras Jim llegó a la conclusión que en futuro se iba a tratar más de ‘nuestro’ espacio en lugar de ‘mi’ espacio”. Kelley cree que el design thinking, si se emplea bien, puede representar un cambio en la cultura de una empresa como Ford. “En la vieja manera se trataba de disciplina, en la nueva se trata de proyectos y entender qué quiere la gente”.
Kelley no es sólo un mero espectador de los esfuerzos de Hackett en Ford. Hackett se retiró de Steelcase en 2014 y trabajó por un breve periodo de tiempo como director atlético en su alma mater. (Durante su mandato obtuvo logros importantes: reclutar al entrenador en jefe de los 49’s de San Francisco y traer de regreso al exalumno Jim Harbaugh a Michigan para guiar el programa de futbol). Se unió al consejo directivo de Ford antes de dejar Steelcase y en 2016 se retiró del mismo para aceptar un trabajo en la compañía y manejar los “servicios de movilidad”. Una de sus primeras decisiones fue establecer los laboratorios Greenfield, en Palo Alto, en estrecha colaboración con IDEO. (El nombre es una alusión al museo al aire libre dedicado a Henry Ford en Dearborn, Michigan). Allí, Ford e IDEO desarrollan en secreto los futuros productos del gigante automotriz. Además, tras ser nombrado CEO, Hackett contrató a IDEO para un proyecto de largo aliento en la sede corporativa.
Hackett usa el design thinking para todo lo que hace. Usa el proceso de ideación y de prototipado rápido para analizar todo en Ford: desde entender cómo la empresa maneja su sistema de repuestos y servicios hasta revisar cómo se adjudican los recursos en el proceso de desarrollo de un producto.
El design thinking no es un concepto completamente nuevo en Ford. Su híbrido Escape, por ejemplo, es uno de los muchos vehículos que cuentan con una función que permite al conductor abrir el portón trasero pasando el pie por debajo de la defensa y bajar las compras sin tener que buscar a tientas las llaves. Pero Kelley, que no quiere revelar en qué proyectos está trabajando para Ford, anticipa un cambio radical en la cultura corporativa. “Tendremos algunos proyectitos de prototipado”, dice. “La mayoría de los CEO quieren una presentación ya pulida. Sin embargo, Jim quiere ver el trabajo en una etapa muy temprana para poder tener voz en la dirección que esté tomando”.
Si hay algo muy claro en la visión de Hackett para el futuro de Ford es Chariot, el servicio de minibús lanzado hace tres años por el emprendedor Ali Vahabzadeh, cuyas oficinas se encuentran en el centro de San Francisco. Chariot provee un servicio de transporte suburbano que elige las rutas en base a donde los usuarios viven y trabajan, operando Ford Transit para 14 pasajeros en San Francisco, Austin, Seattle y, a partir de agosto, en Nueva York. El servicio está pensado para personas y empresas que quieren ofrecer transporte subsidiado (en parte o por completo) pero no tienen el tamaño para operar una flotilla de autobuses propia al estilo de Google.
Chariot, comenta el fundador Vahabzadeh, emplea directamente a todos sus conductores, una de las maneras de la empresa de posicionarse como el anti-Uber. “No queremos ser un negocio de nicho para los privilegiados del país”, dice. “Somos para las masas”. Para Ford, que compró a Chariot el verano pasado cuando tenía sólo 12 empleados —ahora tiene más de 100—, la startup es una manera de hacer dinero en ciudad sin necesariamente vender coches.
La intuición de Hackett es que servicios como Chariot, ofertados en paquetes, pueden crear un nuevo tipo de sistema operativo vehicular del cual Ford puede ser dueño. “Estamos trabajando en una variedad de ideas”, explica, que giran alrededor del concepto de servicios para una red de vehículos inteligentes. “Tendrá más usos que son de gran utilidad. Y la red que usa o con la cual trabaja abarcará desde señales de tránsito, semáforos y cruces peatonales, hasta el Internet de las Cosas que reconoce la naturaleza de lo que los diferentes ambientes se transmiten. Nada inverosímil”.
Inverosímil o no, Heckett tendrá a disposición un tiempo limitado para probar sus hipótesis. “Algunos de estos modelos de negocio al momento no son rentables aun teniendo valoraciones muy positivas en el mercado privado,” comenta Brian Johnson, analista del sector automotriz en Barclays. “Todavía no está claro si se puede hacer dinero con ellos”. En lugar de eso, los inversionistas están buscando señales que demuestren que Hackett puede mejorar el corazón del negocio de Ford, mejorando la línea de productos, reduciendo los costos y reestructurando la cadena de valor de la empresa. Hackett estima presentar al público la primera fase de su plan de acción en un encuentro con Wall Street el 3 de Octubre.
Sin embargo, Hackett ya se está moviendo de manera muy decidida. Fields, su predecesor, había mantenido la estrategia de gerencia de Mulally al estilo de los “caballeros de la mesa redonda”, con más de 20 altos ejecutivos que le reportaban directamente. Hackett redujo el número a ocho y nombró a dos veteranos de Ford —el jefe de marketing James Farley y el jefe de operaciones Joseph Hinrichs— al mando de dos de las áreas más importantes de la empresa.
Esto debe dar mucho de pensar a Hackett para reposicionar el fabricante de automóviles y satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros, sin simplemente diseñar carros más elegantes o pick ups más robustas. Ford tiene 114 años y hoy en día tiene más de 100 millones de vehículos en la carretera —una base cautiva y leal, según Hackett, a quien poder vender productos y servicios también en un futuro. “Ya que contamos con esta magia, hoy en día hay muchas opciones de mover a la gente, no como en el pasado”, dice. “Así que tenemos un criterio mucho más amplio para definir las opciones de movilidad para personas en que Ford quiere participar”.
Y, obvio, también tiene que seguir vendiendo coches y camionetas.
Descubriendo a Hackett: Tres principios importantes del nuevo CEO de Ford
1. El cambio no es bueno, es inevitable
Hackett jugó futbol con el renombrado coach de Michigan Bo Schembechler, y le gusta mucho citar a Bo, que creía que “o nos volvemos mejores en lo que hacemos o nos volvemos peores. No podemos quedarnos igual”.
2. Hay que enfocarse en los usuarios, los productos vienen solos
Ford patrocina al servicio de bike-sharing Motivate de San Francisco y, a pesar de estar en la industria automotriz, gracias al apoyo de la consultoría en diseño IDEO, ha buscado insights en el tema de la locomoción autopropulsada.
3. Mantener la mente abierta
Hackett cree que Ford tiene que pensar más allá de los coches.
Por ejemplo, está estudiando los problemas de congestión urbana, incluso de estacionamiento, para buscar nuevas oportunidades: “Si resuelves el problema del estacionamiento, puedes cambiar la manera en que la gente se mueve”.