Algunas recomendaciones sobre cómo ser un mejor jefe a través de algunos principios éticos.
Ajay Banga, el CEO de Mastercard, recuerda haber escuchado una conferencia de Dov Seidman en el Foro Económico Mundial en Davos, hace unos años. Seidman era uno de los oradores más inusuales de la agenda —en parte gracias a su forma de hablar, deslizándose fácilmente de la historia a la filosofía a la curiosa antropología de Facebook—. (Seidman tiene un par de maestrías de UCLA y Oxford, así como un título en Derecho en Harvard). Pero lo que lo hizo verdaderamente destacar en la cacofonía de la charla del CEO fue el tema de uno de sus comentarios: “liderazgo moral”. Sus palabras fueron desafiantes, sorpresivas e ineludiblemente relevantes, pensó Banga. De hecho, era un tema con el que el CEO de una de las compañías de Fortune 500 había luchado consigo mismo.
Cuando Banga más tarde buscó a Seidman, los dos se encontraron envueltos en una conversación. Hablaron de los peligros de liderar “en un vacío”, recuerda Banga. Puedes pensar que “puedes construir un silo y operar tu compañía dentro, y no preocuparte por las corrientes y mareas que fluyen afuera de tu sala de juntas”, dice. “Pero, tarde o temprano, el ambiente en el que trabajas tendrá un impacto en ti”. En cuanto a Seidman, su consejo, y de manera importante, no se deriva meramente de los libros de filosofía, sino de su propio negocio. Él es el fundador y CEO de una empresa de tecnología de 23 años llamada LRN, que comercializa software de ética y cumplimiento de normas, y contenido a corporaciones como Apple y Pfizer.
Cuando le pregunté a Mark Bertolini, CEO de Aetna, y a Paul Polman, CEO de Unilever, la misma pregunta que a Banga —”¿Qué es tan único acerca de este encantador corporativo?”—, ambos contestaron en los mismos términos: Seidman, dijeron, tiene la rara habilidad de asumir retos que los CEO y otros líderes enfrentan en sus roles cotidianos, y los lleva a un contexto más amplio de toma de decisiones —uno que se pone en mayor enfoque los efectos reales sobre los compañeros de trabajo, la comunidad y la empresa misma—.
Eso pareció razón suficiente para invitarlo a ofrecerle a los lectores de Fortune un marco para cómo liderar hoy en día. Aquí, sus cuatro principios. — Clifton Leaf
El espíritu motivador del negocio ha sido siempre una ambición por hacer grandes cosas —crear algo de valor, resolver un problema difícil, ofrecer un servicio útil, explorar las fronteras de las posibilidades humanas—.
En su esencia, por lo tanto, el negocio se trata de esfuerzo humano. Y para que los seres humanos se esfuercen juntos, debe haber un ethos motivador y una ética del esfuerzo.Pero es cada vez más difícil para los líderes fomentar este ethos y guiar a través del mismo para hacer grandes cosas. Esto es porque están tratando de hacerlo en un mundo que no solo está cambiando rápidamente, sino también ha sido transformado dramáticamente. Y el mundo que ha sido transformado más rápido de lo que hemos sido capaces de transformarnos a nosotros mismos, nuestras instituciones y nuestros modelos de liderazgo.
En primer lugar, los individuos de todo el mundo han pasado de estar simplemente conectados hace una generación a ser globalmente interdependientes en la actualidad. El comportamiento de cualquier persona puede afectar a muchos otros, incluso a aquellos que están en otro continente, como nunca antes.
En segundo lugar, la tecnología está llevando a los extraños a una proximidad íntima a un ritmo acelerado, ofreciéndonos experiencias más ricas, pero también demandando nuevos niveles de empatía y entendimiento.
Cuando el deslizar en un teléfono inteligente puede traer a un viajero a nuestra cama, a un mozo a nuestro hogar, a un extraño en nuestro coche, cómo nos comportamos se convierte en algo más crítico. De igual manera, las redes sociales han reducido las distancias entre naciones, entre ciudadanos y sus gobiernos, y entre consumidores y negocios en todas partes. Cualquiera de nosotros, en cualquier momento, puede amplificar sus sentimientos con un tuit o una publicación sobre quién es bueno o malo —repartiendo simpatía y desprecio, condenación y redención, a una audiencia potencialmente mundial—.
En tercer lugar, estas mismas tecnologías nos están otorgando una visión como de resonancia magnética en el funcionamiento más íntimo de organizaciones que alguna vez fueron opacas, e incluso en la mentalidad de sus líderes.
Las fuerzas que remodelan el mundo —interdependencia, proximidad y transparencia forzada— nos han dejado desorientados y moralmente desarmados, con pocos baluartes en los cuales apoyarse. La confianza se ha roto —entre ciudadanos y funcionarios electos, entre líderes empresariales y empleados, entre consumidores y proveedores, entre personas con opiniones opuestas—.
Para los ejecutivos que se enorgullecen de hacerle frente a las verdades crueles, aquí hay una: nadie está exento de esta crisis moral y sus consecuencias. Los líderes no pueden permitirse despedirla o verla desarrollarse mientras piensan en privado “no me afecta a mí ni a mi negocio). Las fuerzas detrás de ella son radicales, indiscriminadas e implacables, y el momento de lidiar con ellas es ahora.
Solo un tipo de liderazgo puede responder a esta crisis moral de confianza, y es el liderazgo moral. No viene, sin embargo, de una autoridad formal. No lo consigues ganando una elección o siendo elegido jefe. No lo puedes comprar o agarrar. El liderazgo moral proviene de una autoridad que se debe ganar todos los días.
¿Cómo? No es fácil. Pero en mis años estudiando liderazgo en negocios, gobierno y otras actividades, he descubierto que los practicantes más auténticos, en todos los niveles de sus carreras, siguen ciertos principios. Aquí hay cuatro guías para construir y sostener la autoridad moral.
Los líderes morales son motivados por el propósito
La verdadera autoridad se forma cuando los líderes buscan —y son vistos por otros como buscadores— un propósito digno, valioso y noble conectado con el progreso humano o el mejoramiento del mundo. El propósito se trata de la naturaleza fundamental del esfuerzo de una organización. Cuanto más vale la pena el esfuerzo, más eleva y puede generar dedicación, devoción y esperanza. Sobre todo cuando los líderes buscan su propósito de maneras que son más grandes que ellos mismos, crea el espacio para que otros compartan la misión. La gente que se casa con su propio sentido de propósito a uno más grande es gente a la que otros quieren unirse.
Los líderes morales ven el camino a seguir como un viaje y lo estructuran explícitamente como tal para aquellos a quienes dirigen. Al hacerlo, aprovechan para lo que son los viajes: enfocarse en el progreso, no solo en el resultado y la conclusión. Los viajes nos desafían para ser resistentes y esperanzados, porque son duros, largos y curvilíneos. Suben y bajan, hacen zigzag. Nos obligan a aprender, a adaptarnos y a experimentar —y a aceptar y aprender de errores y fracasos a medida que avanzamos—. La habilidad de hacer todas estas cosas y de mantenerse unidos en las buenas y en las malas, pone delante de nosotros todo lo que es moral. Lo que lo hace moral es cómo viajamos: cómo mantenemos la esperanza, la verdad y la voluntad para encontrar nuestro camino cuando estamos perdidos.
Los líderes morales inspiran y elevan a otros
Aquellos con autoridad moral entienden que pueden exigirle a los demás y lo que deben inspirar en ellos. La honestidad, por ejemplo, puede ser exigida. Pero la lealtad debe ser inspirada. Los líderes morales no piden lealtad personal. Al igual que le pedimos a los líderes del gobierno que tomen juramento y sean legales a la Constitución, por analogía, los líderes morales piden a las personas que sean leales no a ellos, sino más bien al propósito y la misión de la organización.
Para estos líderes, cómo ejercen la autoridad se deriva directamente de cómo ven a otros. No ven informes, sino compañeros de viaje, animados por la esperanza y el anhelo, las luchas y los sueños. Por lo tanto, cada decisión se toma con la consideración de la plena humanidad de los demás. Y porque ven esa humanidad en los demás, es que son más inclusivos y más capaces de escuchar y aprender de aquellos a quienes dirigen.
Los líderes morales son animados por la valentía y la paciencia
Muchos líderes usan su autoridad formal (su rango o posición en la jerarquía corporativa) para seguir haciendo bien lo que sigue. Los líderes morales, en cambio, se enfocan en hacer lo correcto.
Hacer bien lo que sigue le toma a un CEO o líder político algo más que inteligencia o competencia: necesita valentía. Se necesita valentía, por ejemplo, para hablar por un principio o una verdad más grande, especialmente cuando tal acción tiene el potencial de poner a ese líder en un territorio incómodo o vulnerable.
Pero la valentía no es suficiente. Los líderes morales también necesitan paciencia. Piensa en paciencia como una manera de extender confianza a los demás, permitiéndoles el tiempo para ser más minuciosos, rigurosos y creativos. La paciencia permite la reflexión y la oportunidad de considerar resultados más amplios y a largo plazo de cualquier acción. Mientras que los que tienen una autoridad formal suelen sentirse cautivos al momento y presionados para actuar, los que tienen autoridad moral se sienten empoderados —y, de hecho, son confiados por otros— para hacer bien lo que sigue.
Los líderes morales siguen haciendo músculo
Los líderes auténticos no dejan de aprender y crecer sólo porque han acumulado autoridad formal en una organización. Siguen construyendo un músculo moral —lo llamo “ir al gimnasio moral”— luchando con preguntas de lo correcto y lo incorrecto, equidad y justicia, qué le sirve a otros y qué nod. Su sabiduría vienen de ver al mundo a través de lentes que magnifican sus propias acciones; su autoridad moral es reforzada cuando estructuran las cuestiones de cómo sus propias acciones impactan al bien mayor.
No se trata de no cometer errores. Todos los cometemos. (Mucho). Más bien, se trata de qué hacemos y decimos después de esos fracasos y deficiencias. Se trata de cómo auténticamente nos disculpamos y hacemos las paces. Los que tienen autoridad moral se desafían a sí mismos y se preguntan si el error provino de una desviación de principios o, quizá, directamente del resultado de una estrategia equivocada.
Los líderes morales hacen una pausa. Continuamente se preguntan si lo que están haciendo —o lo que su compañía y organización está haciendo— es compatible con su propósito y misión. Reflexionar en sus propias acciones y liderazgo de esta manera construye conocimiento y sabiduría que se puede compartir con sus equipos, ayudando a otros a ver su propio impacto en el mundo que los rodea.
Todo esto es una parte importante del viaje compartido. Hace un mundo mejor y más sabio. Y ese es un viaje digno para hacerlo.