El retador en el mercado de las comunicaciones, AT&T, se las arregló para construir un equipo propio, sin dejar de crecer a toda velocidad.
Es una apacible tarde de viernes, cerca de Paseo de la Reforma, en la Ciudad de México, a las 3:00 p.m., empleados y visitantes de la Torre Diana comen o saborean un café en las banquitas de una plaza soleada, al pie de la sede de AT&T en México. Varios pisos más arriba se encuentra el NOC (Network Operation Center o Centro de Operación de Red). Aquí se visualiza en tiempo real el estado de la red de telecomunicaciones de la empresa en el país.
Una gráfica de uso de datos en los últimos meses muestra un pico fuera de la línea habitual. La piel se eriza un poco al verificar la fecha de la anomalía: 19 de septiembre de 2017. “Fue un día difícil”, describe Kelly King, CEO de AT&T en México, quien desde aquí monitoreó los esfuerzos para restablecer las comunicaciones en la Ciudad de México.
Roturas en la fibra óptica, cortes de energía, vialidades cerradas, multitudes en las calles y, por supuesto, derrumbes fueron los obstáculos que enfrentaron sus técnicos. Sin embargo, lograron restablecer 80% del servicio en tan sólo un par de horas, y a las 24 horas habían levantado 98% de la red. Pero la empresa fue más allá: se coordinó con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) para tender fibra óptica donde fuera necesario para los servicios de emergencia. Y arreglaron una buena cantidad de redes que no eran suyas.
Seis empleados de AT&T en México recibieron en diciembre pasado el premio Whitacre, un reconocimiento a los “héroes en servicio” de la compañía, por su excepcional valor en esa situación. Fue la primera vez que empleados de la empresa fuera de Estados Unidos recibieron este premio; nada mal para una filial en su tercer año de operaciones.
Mientras tanto, el negocio no se quedó atrás. Ese mismo mes superó los 15.1 millones de usuarios, casi el doble que a su llegada al país y tres millones más que a fines de 2016. “Realmente no habríamos hecho nada sin nuestra gente”, afirma King, con motivo del tercer año consecutivo en que AT&T en México ha ganado el reconocimiento de Best Place to Work. Esto es el resultado de la formación de una nueva cultura organizacional construida con elementos de dos compañías radicalmente distintas a la actual.
Kelly King, CEO de AT&T
DE LAS CENIZAS
Este es el primer año en que la mayor parte del talento de AT&T en México (18,000 empleados) ya no se identifica con otra empresa. Luego de la adquisición de Iusacell en noviembre de 2014 y de Nextel en enero de 2015, la firma estadounidense tuvo que esperar hasta abril de ese año para que el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT) diera el visto bueno. Para agosto de 2015, estaba anunciando la fusión de ambas compañías bajo el paraguas de su marca. Empezó así el largo proceso de integración.
Iusacell venía de una larga historia como la primera empresa de telefonía celular en México –y durante seis años, la mayor–, que perdió el liderazgo por negarse a seguir la estrategia de prepago de la naciente Telcel. Una parte fue vendida en 1995 a Verizon y otra a Vodaphone en 2001; de ahí, pasó a manos de Grupo Salinas en 2003 hasta su venta en 2014.
El caso de Nextel fue más extremo. Desde 1998, dominó el mercado de comunicación directa o trunking. Sin embargo, la historia iba en otra dirección, lo cual forzó a la compañía a incorporar servicios de telefonía móvil, quizá entonces demasiado tarde. Para cuando asumió la telefonía inteligente, en 2012, su participación de mercado era muy pequeña. Luego vino la debacle de la mano de Peter Foyo, un presidente que decidió administrar la organización desde Cancún mientras todo ardía. AT&T adquirió los restos de una empresa quebrada y con una fuerza laboral desmoralizada.
“Tenemos una larga historia de combinar empresas; tenemos experiencia”, señala King, quien ha participado en por lo menos 15 operaciones parecidas. La tarea de su antecesor en México, Thaddeus Arroyo y de él mismo, fue actuar rápidamente. Lo primero fue establecer y comunicar la información básica: “quién me va a pagar, qué beneficios tengo, cuáles son mis opciones de desarrollo”. Luego, unir al equipo físicamente y formar grupos de trabajo mixtos, con un objetivo común.
De ahí se elaboraron las metas comunes y los valores de la compañía. “El primer 70% se logra rápido; el resto es más lento. Este año es cuando finalmente todos se sienten parte del mismo equipo”, cuenta King. De acuerdo con el directivo, la misión común es crear la mejor experiencia para el cliente en comunicación y entretenimiento en el mundo.
La cultura empresarial de AT&T se parece a la doctrina que en 2010 escribió Vineet Nayar, ex CEO de la empresa india HCL Technologies: “Primero los empleados. Segundo, los clientes”. King explica que la compañía tiene cuatro grupos de interés. “Los más importantes son los empleados; si hacemos un gran trabajo en crear un equipo comprometido y motivado, van a ofrecer la mejor experiencia al cliente”. Si esto se cumple, el cliente comprará más en beneficio del tercer grupo: los accionistas, quienes a su vez invertirán más para el bien de la comunidad, que representa al cuarto grupo. “Si la comunidad mejora, tendremos mejor talento. Es un ciclo que se alimenta a sí mismo”.
SIN BRECHA DE GÉNERO
La filosofía de “empleados primero” se traduce en mejores prácticas muy concretas. Entre ellas destaca que en AT&T en México la disparidad salarial entre hombres y mujeres ya no existe. “Somos una compañía joven, así que pudimos movernos rápidamente en ese tema”. En comparación, según Coneval, la brecha entre empleados del IMSS a nivel nacional es de 12% a favor de los hombres y llega al 20% cuando se consideran empleos en general.
La política de AT&T es que sus empleados sean tan diversos como sus clientes
En cuestiones de equilibrio de género en puestos de liderazgo, en tres años avanzaron considerablemente de 10 a 35%, pero es un tema que continúa en la agenda directiva. En materia de inclusión, la compañía tiene la política de que sus empleados sean “tan diversos como los clientes a los que dan servicio”, en género, preferencias sexuales, religiosas, nacionalidades o discapacidades, asegura King. Se alienta la formación de Grupos de Recursos para Empleados (ERG), como Mujeres en Acción o Alianza LGBT, que ya cuenta con más de 650 miembros.
AT&T también apoya la movilidad de sus colaboradores, pues tiene una flotilla que los transporta a diversos puntos de CDMX e incluso hacia Toluca, Estado de México.
La empresa cuenta con programas de educación continua, por medio de los cuales este año sumarían 1,100 empleados que concluyen el bachillerato; otros 400 estudian alguna licenciatura, maestría o diplomado. Además, tiene la política de establecer planes de carrera con el fin de desarrollar al empleado hacia puestos superiores. “Si podemos darle una carrera a alguien, querrá quedarse en el equipo y será mucho más productivo que si va de empresa en empresa”, opina el CEO.
¿Hay acaso alguna práctica buena que se haya originado en México? King dice que sí: la política de que cada edificio corporativo cuenta con un servicio médico, enfermeras y un nutriólogo, que tienen la prioridad de ejercer la medicina preventiva, desde dietas hasta vacunaciones. En opinión de King, los empleados millennial no tienen problema en adaptarse a estas prácticas, pues “les emociona tanto aprender, crecer y tener un impacto en la sociedad que creemos que nuestros objetivos se alinean a lo que quieren en la vida”.
Esta filosofía de atención al empleado deberá pasar nuevas pruebas en los próximos años, cuando dar resultados sea más complicado.
EL GIGANTE NO SE MUEVE
AT&T ha crecido a los niveles acelerados que esperaba. El número de suscriptores pasó de 8.6 en 2015 a 15.1 millones a diciembre de 2017 y sus ventas superan los US$2,800 millones. Es la tercera compañía en volumen de clientes y la segunda en facturación en el país, renglón en el que rebasó a Movistar desde 2016, de acuerdo con datos de The Competitive Intelligence Unit. No obstante, la dominancia de Telcel se ha visto poco afectada y sigue tan poderoso como siempre.
La participación del gigante América Móvil en número de suscriptores se ha reducido de 71.9% en 2013 a 63.9% en 2017, pero su número de usuarios aumentó en más de 900,000 suscriptores el año pasado. Movistar perdió 1.4 millones de suscriptores y ahora ronda los 25.1 millones, lo cual cuestiona la supervivencia del modelo de tres jugadores principales.
King es menos ecuánime cuando describe este panorama. “No hay muchos mercados como el de México; no es eficiente ni competitivo”. La alta concentración del mercado en un solo proveedor en todo el espectro de las telecomunicaciones, desde el telefónico hasta el inalámbrico y los servicios de banda ancha, sólo es parecida a tres países: Libia, Sierra Leona y Cuba, comenta.
Así se explica el agresivo ambiente que enfrenta cualquier intento de competencia que llega al país. La entrada en vigor de las reformas de Telecomunicaciones en 2013, desde ese punto de vista, fue lo único que permitió la entrada de AT&T, con todo y sus inversiones hasta por US$7,000 millones. “Otras ocho empresas trataron de hacerlo, pero fracasaron por la ausencia de las reformas”.
El directivo no le destina más tiempo a hablar acerca de la competencia. Agrupa los servicios, nuevos y ya conocidos, que AT&T puede aportar en cinco campos principales: educación, seguridad, salud y bienestar, medio ambiente y aceleración de negocios. “Podemos ayudar a México en estos temas para competir en la economía global; preferimos enfocarnos en esto, que nos motiva más”.
TRAER EL FUTURO
La estrategia de negocio de AT&T consiste en continuar fortaleciendo la red y atrayendo innovación. Hoy día, su cobertura de 4G LTE abarca cerca de 100 millones de personas. Para King, la forma en que nos comunicamos está cambiando dramáticamente, así como la manera de aprender y difundir conocimiento, todo gracias a la conectividad. Pero un cambio de gran importancia está en nuestra relación con el móvil. “Es tu ventana de conectividad al resto del mundo; tu reloj, tu calendario, tu entretenimiento, tu banco y hasta tu teléfono: es el control remoto de tu vida”.
AT&T puede aportarle a México en campos como educación, medio ambiente y aceleración de negocios
Todo ello significa que la demanda de ancho de banda no hará sino aumentar. “Habrá una demanda increíble por más servicios; el video se está convirtiendo en una herramienta importante en la comunicación personal”. En esta demanda también se anticipa el enorme esfuerzo que requerirá dar capacidad al Internet de las Cosas. Asimismo, se esperan más servicios corporativos, que incorporen suscripciones a precios especiales para empleados, un fenómeno que ha sumado ya más de 90 millones de usuarios al segmento de Enterprise Business Solutions de la empresa en Estados Unidos.
Estos servicios traerán más eficiencia y competitividad a las empresas mexicanas. “Nos enfocaremos en hacer crecer la red, la distribución; en traer nuevas tecnologías e innovación. México debe crecer, hay que impulsarlo y podemos hacerlo con conectividad”, finaliza King.
Nota del editor: Una versión de este artículo aparece en el número impreso de la revista del mes de abril 2018, de la página 66 hasta la 72. En él marcamos una corrección: se establece que el quinto pilar de la compañía es conectividad cuando en realidad es “aceleración de los negocios”, y que su red de 4G LTE abarca a 100 millones de suscriptores, cuando en realidad abarca tal número de personas.