Marc Feigen ha aconsejado a una larga lista de importantes CEO. Conoce lo que tiene que decir.
Marc Feigen ha aconsejado a una larga lista de importantes CEO. Conoce lo que tiene que decir.
Los jefes corporativos siempre han buscado el consejo de asesores externos.
Cualquier CEO de la lista Fortune 500 a menudo confía en un banquero de inversión de confianza para obtener orientación en cuanto a una fusión, o un consultor favorito para ayudar a vender una fuerte visión estratégica, o un abogado de marca que sirva como un consorcio completo.
Aunque la mayoría de los líderes tienen un círculo de confidentes, nadie más tiene un rol tan importante para diferentes altos ejecutivos como Marc Feigen.
Este antiguo consultor de McKinsey ha elevado el papel de consejero de oficina a una dimensión completamente nueva.
Feigen actúa hoy como una especie de ‘alter ego’ para una docena de los principales jefes estadounidenses, que incluye al CEO de Walt Disney, Bob Iger, a Fabrizio Freda de Estée Lauder y al director general de la compañía de seguros The Hartford, Chris Swift.
¿Cómo lo hace?
Cuando ocurre una crisis, la primera persona que un corporativo importante llama a las tres de la mañana puede ser Feigen. Y en una conversación para su primera entrevista de Fortune, Feigen compartió algunos de los principios y lecciones que han guiado a muchos de sus principales clientes corporativos a grandes éxitos.
Cuando un líder se inclina a la disrupción, Feigen es experto en ayudar al jefe a enmarcar un plan para realizarlo al ritmo adecuado, de modo que un problema imprevisto e infravalorado no ponga en peligro el éxito de un negocio.
Digamos que un CEO enfrenta una gran amenaza, como un ataque activista: Feigen organizará una cena con un CEO actual o retirado que ha enfrentado un desafío similar, extraído de su exclusivo “gabinete de cocina”, que incluye al CEO de Dow-DuPont, Ed Breen, el ex presidente de Time Warner, Dick Parsons, y el consejero delegado retirado de Hallmark, Irv Hockaday.
Feigen, trabajando en conjunto con su firma, Feigen Advisors, cumple tres funciones principales: en primer lugar, asesora a las juntas sobre las mejores prácticas y las dificultades potenciales para elegir un nuevo CEO para garantizar una transición fluida.
Ha trabajado en una docena de sucesiones de CEO en empresas Fortune 200, incluidas las de Estée Lauder y Ford.
En segundo lugar, después de elegir un CEO, Feigen se convierte en el entrenador de los ejecutivos. Los CEO a menudo son segundos al mando a quienes la junta favorece informalmente para suceder al actual CEO.
Feigen generalmente trabaja con estos candidatos principales de un año a 18 meses antes de su cita oficial. El consultor preparó a Bob Iger para su ascensión en Walt Disney en 2004 y 2005. Al mismo tiempo, preparó al CEO designado de Estée Lauder, William Lauder.
En 2008, asesoró a la sucesora de Lauder, Freda. Y en los últimos años trabajó en dos sucesiones de The Hartford: primero el nombramiento de Liam McGee durante la crisis financiera y luego la transición al actual CEO Swift.
De hecho, dos de los clientes de Feigen, Swift y Mark Fields de Ford, se convirtieron en directores generales de compañías de la lista Fortune 500, el 1 de julio de 2014.
Su lista de clientes actual incluye media docena adicional de CEO cuyas compañías pertenecen al índice Standard & Poors en los sectores de energía, cuidado de la salud, productos de consumo y servicios financieros. Incluso varios de esos clientes confirmaron su participación en Feigen, pero decidieron mantener ese trabajo confidencial.
Mark Fields, CEO de Ford fue asesorado por Marc Feigen
¿Y cómo asesora?
Feigen continúa asesorando a los candidatos incluso después que pasan por el mejor puesto. Su estilo de asesoramiento es diferente al enfoque de los consultores.
“Un consultor dice: ‘Aquí está el problema, y así es cómo solucionarlo'”, dice Feigen. “Mi trabajo es escuchar, luego ayudar al CEO a refinar sus propias ideas en una estrategia que convencerá a la junta y a sus tenientes, asesorarlos sobre qué tan rápido habrá que impulsar el cambio radical”.
Su personalidad tranquila y discreta es muy adecuada para el trabajo. “Marc encarna el dicho, ‘No hables a menos que puedas mejorar el silencio'”, dice Hockaday. “Con Marc, no es ‘Haz esto o aquello’, es ‘¿Cuáles son los problemas? ¿Quiénes son los jugadores con intereses en esos temas? ‘” cuenta William Lauder.
Feigen habló con Fortune durante cinco horas a lo largo de varias entrevistas recientes para compartir sus ideas. Aquí están los cinco grandes puntos para otros líderes y aspirantes a líderes.
1. Los consejos quieren personas de adentro como líderes
Una gran tendencia que está transformando la directiva corporativa es un cambio hacia la promoción desde adentro.
“Hoy en día, las empresas favorecen a personas que llevan tiempo involucradas en los consejos, mucho más que en el pasado”, dice Feigen. “Cuando las juntas reclutan desde el exterior, normalmente la compañía tiene un bajo rendimiento”.
La encuesta anual de Feigen, el Nuevo Informe del CEO de Feigen Advisers, sigue las tendencias entre los CEO que llegan y se retiran en el S&P 250, y la edición más reciente confirma su observación.
De los 81 directores ejecutivos recién nombrados en esas empresas desde 2014 hasta 2016, 62 eran personas que habían pasado la mayor parte de sus carreras con la empresa.
Otros 10 habían sido contratados principalmente como candidatos a CEO y sirvieron varios años en la compañía antes de ser nombrados. Entonces, en general, durante esos tres años, el 89% de los nuevos líderes (72 de 81) eran expertos.
La razón principal es: “Las juntas reconocen que los mercados están cambiando demasiado rápido para que un recién llegado conozca la empresa en el trabajo”, dice Feigen.
“Incluso si el CEO es un extraño en la misma industria, podría tomar dos años para dominar los matices de los mercados de la nueva compañía, mientras que un ejecutivo que ha estado dirigiendo una división importante puede tomar el testigo con toda su potencia”.
2. Los CEO necesitan destreza en tecnología
Las juntas de hoy demandan una habilidad que los candidatos más antiguos a menudo carecen: un dominio de la tecnología. “No tienen que saber cómo codificar”, explica Feigen. “Necesitan comprender cómo la tecnología está remodelando su industria de arriba a abajo”.
Por ejemplo, el historial de innovación de Mark Fields como jefe de Ford en Norteamérica fue una gran atracción para los directores; como CEO, pasó a dar forma a la nueva estrategia de movilidad de Ford y obtuvo ganancias récord en 2015 y 2016 que le permitieron invertir en el futuro.
Fields fue despedido por la compañía a principios de este año en medio de la inquietud por el rendimiento de las acciones de Ford.
Del mismo modo, la experiencia de Swift en la aplicación de tecnologías de información de última generación impresionó a la junta de Hartford.
“Una generación de directivos, principalmente ejecutivos de alto nivel, podrían impresionarse porque no están lo suficientemente cómodos con la tecnología”, dice Feigen.
Feigen predice que como resultado muchos directores ejecutivos recién posicionados dentro de cinco años tendrán cuarenta y tantos expertos en tecnología.
Entre los nuevos ejecutivos nombrados para las empresas S&P 250 en 2016, la edad promedio fue de 54.
3. Aprendiendo a manejar el tablero
Para vender sus estrategias y proteger sus puestos de trabajo, los directores ejecutivos necesitan capacitación en un área totalmente desconocida cuando obtienen el puesto: vender su visión a un conjunto diverso y exigente de directores.
Se requiere una diplomacia delicada para construir confianza con líderes tan exaltados y obstinados como los propios CEO.
“Una de las grandes diferencias entre un director de operaciones y un director general es que toda tu vida depende de la junta”, dice Dick Parsons. “Antes, trabajaba para un chico o una chica. Ahora, me encuentro con un grupo completo con diferentes puntos de vista y niveles de conocimiento “.
Cuando Fields ascendió de COO a CEO en 2014, trabajó con Feigen en el fortalecimiento de sus habilidades con la sala de juntas.
“He hecho muchas presentaciones a la junta a lo largo de los años, pero necesitaba desarrollar relaciones sólidas con cada uno de los miembros de la junta. Lo que Marc recomienda, no lo encuentras en los libros de negocios”, dijo.
El plan de Feigen
Marc aconseja a los CEO que construyan una relación cara a cara con los miembros individuales de la junta y que al mismo tiempo mantengan esas relaciones altamente profesionales. “El enfoque correcto no es ser amigos”, puntuó.
Para Feigen, el reto es lograr dos objetivos: conocer las inquietudes de los miembros individuales de la junta y usar ese conocimiento para ganar su apoyo en su estrategia. Y esas preocupaciones divergen ampliamente.
La mejor guía, dice Feigen, es estudiar los momentos clave de las reuniones de la junta. Recopila resúmenes de una página para cada director en función de las preguntas que hace con más frecuencia.
Al revisar los resúmenes, los CEO pueden discernir los problemas que deben abordar con cada director. Feigen también aconseja que sigan una plantilla de tres partes para controlar el ritmo de la junta, todo basado en un alcance frecuente.
En primer lugar, el CEO debe hacer una práctica de llamar a uno o dos directores cada mes para obtener orientación sobre algún tema específico. “Esas propuestas muestran que el CEO valora los consejos del director fuera de las reuniones de la junta”, dice Feigen.
En segundo lugar, Feigen aconseja a los clientes que se reúnan con cada director para una cena individual una vez al año en la ciudad de origen del director.
La tercera regla aborda una tendencia crucial en el gobierno corporativo, el surgimiento de “sesiones ejecutivas” donde solo los directores independientes están presentes. Ni el CEO ni ningún otro representante de la dirección asisten, a menos que sean invitados.
Los directores generales, dice Feigen, deberían hacer una práctica de hablar extensamente con el director principal inmediatamente después de una sesión ejecutiva para obtener comentarios francos.
“Necesita hacer un seguimiento de inmediato”, dice, “para que las diferencias se comprendan y emerjan rápidamente”.
Feigen también actúa como un conducto entre la junta directiva y los directores ejecutivos que él está asesorando.
Hockaday, el ex CEO de Hallmark, que trabajó en seis juntas directivas y fue director principal en cuatro contó: “(Feigen) No le pregunta a los directores cuáles son los problemas urgentes, es más sutil que eso. Él deduce dónde están las diferencias con el tablero. Y en el caso donde hay un candidato a CEO, es mucho más fácil para un director enviar un mensaje expresando sus dudas a Marc que al candidato directamente”.
4. Dominar el ‘arte negro’ de las relaciones con los inversores
La función especial del CEO en el manejo de Wall Street es otra tarea fundamental que puede ser desconocida para aquellos que están a punto de tomar el mejor puesto.
Según Feigen, ganar soporte temprano de analistas e instituciones otorga dos ventajas: tiempo para implementar una estrategia y lo que él llama “permiso para invertir”.
“Es por eso que dominar el ‘arte negro’ de las relaciones con los inversores es tan importante, si no ha trabajado para convencer a los analistas e inversores de que su estrategia funcionará, sus acciones se venderán con un descuento, y los inversionistas exigirán que la compañía pague todas las ganancias en recompras y dividendos” explicó el asesor.
“Si los inversores creen en su visión, le darán tiempo para invertir en el futuro y se pondrán de su lado cuando aparezcan los activistas “.
Feigen lee cada informe de investigación y con el permiso de la compañía, se reúne con los analistas uno a uno y escucha sus puntos de vista.
“El CEO es el vendedor líder de las acciones de la compañía”, mencionó Feigen. “Los mejores directores generales no dicen: ‘Compre mis acciones’. Dicen: ‘Dediquen más tiempo a comprender mis acciones'”.
En este caso recomienda a los directores generales que eviten jactarse de los resultados del pasado. “Esta no es una boleta de calificaciones”, dice. “Todo se trata de una estrategia clara que repites una y otra vez, de mantenerte concentrado en lo que harás en el futuro. Los inversores compran el futuro”.
En ese sentido, Feigen aboga por establecer metas financieras realistas o “puntos de prueba”, y cuando se logren, obtengan el apoyo de los inversores.
También advierte a los CEO sobre el peligro de promesas excesivas sobre los ingresos: “Si está contando con un gran crecimiento de los ingresos para lograr los objetivos de ganancias y no sucede, entonces tendrá que reducir los costos, incluida la inversión” explicó.
“Eso impacta en el crecimiento futuro, y la compañía entra en una espiral descendente”. En cambio, enfatiza el mantenimiento de márgenes fuertes y crecientes al controlar los costos para que las ganancias aumenten rápidamente con un crecimiento moderado de las ventas.
Richard Parsons, ex-CEO de Time Warner, es uno de los expertos que apoyan a Marc Feigen
5. Saber cuándo consultar a los sabios
El “gabinete de cocina” de Feigen está compuesto por alrededor de 18 directores ejecutivos actuales y retirados, e incluye a la mayoría de los jefes corporativos que ahora asesora, además de sabios como Parsons, Breen y Hockaday.
Ellos están disponibles para asesorar tanto a los CEOs en funciones como a los candidatos. “Es bueno estar conectada con CEOs similares con desafíos similares”, dice Freda de Estée Lauder.
Para los candidatos a CEO, Feigen ofrece una especie de fiesta móvil en el asesoramiento. “Utiliza a los actuales y anteriores CEO como el equivalente de la facultad adjunta”, dice Parsons, uno de los profesores informales.
“Utiliza a los actuales y anteriores CEO como el equivalente de la facultad adjunta”
Dick Parsons, ex-presidente de Time Warner
Para los CEOs en formación, Feigen regularmente organiza cenas separadas con varios sabios que pueden durar entre tres y cuatro horas.
“Él dice: ‘Crearé un plan de estudios individual para ti'”, cuenta Parsons. “Les da exposición a personas que han estado allí y lo han hecho”. He hecho al menos media docena de ellas. Es parte de su receta secreta”.
El asesoramiento sobre gobierno corporativo es especialmente útil, dice Swift sobre The Hartford.
“Me reuní tranquilamente con muchos directores ejecutivos antes de convertirme en director general”, dice Swift, incluidos Parsons y Breen. “Recibí consejos sobre cómo trabajar más estrechamente con el director principal, mantener las cosas al día y evitar sorpresas y puntos de vista sobre los motivos por los que los CEO pueden fracasar”.
Hockaday ha trabajado con Feigen durante años, y lo compara con un susurrador detrás del escenario del mundo de la ficción. “Marc es como el Cyrano”, declara Hockaday.
Sin duda, el Cyrano de Bergerac reformuló los pensamientos de su patrón en mensajes de poder persuasivo. La diferencia es que Feigen ayuda a sus directores ejecutivos a aprender a hacerlo por sí mismos.