¿Eres un COO incomprendido? Es un rol difícil pero ya hay un club para ti

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¿Eres un COO incomprendido? Es un rol difícil pero ya hay un club para ti

No existe una definición estándar del rol / Crédito foto: Getty Images

Leigh Gallagher 22/03/18

Un coach y orador empresarial decidió crear talleres para empresarios que ocupaban este cargo.

El papel del Director de Operaciones (COO) es famoso por ser difícil de definir: un artículo de Harvard Business Review de 2006, frecuentemente citado, lo define como uno de los roles más "incomprendidos" de los roles directivos, conocidos en inglés como C-Suite y que son los más importantes e influyentes en una empresa.

Tal vez por esta razón no ha habido demasiadas organizaciones o grupos de alto nivel que integren a otros COO. Actualmente existen organizaciones similares para los CFO (directores de finanzas), CMO (directores de mercadotecnia) o CEO (directores generales).

Definir el rol de un COO es muy complicado.

Por supuesto, si alguien puede llevar a cabo una hazaña en la organización, son los COO.  

Esa puede ser la razón por la cual recientemente algunos de estos grupos se han puesto en marcha para darles a estas mentes ultra elevadas un lugar donde reunirse para compartir historias de guerra, hablar sobre las mejores prácticas y aprender de sus compañeros.

El papel puede ser complicado por varias razones: gran parte del trabajo puede ser "poco glamuroso" y detrás de escena, supervisando funciones como recursos humanos, legales y financieros.  

Esa puede ser la razón por la cual recientemente algunos de estos grupos se han puesto en marcha para darles a estas mentes ultra elevadas un lugar donde reunirse para compartir historias de guerra, hablar sobre las mejores prácticas y aprender de sus compañeros.

No existe una definición estándar del rol; varía ampliamente de una compañía a otra y de un CEO a otro CEO. Y, es un término vago para comenzar.

Minnie Ingersoll, ahora COO de Code for America y ex COO de Shift, una plataforma para comprar y vender autos usados, dice que mantuvo el título durante casi dos años antes de que finalmente le preguntara a su CEO qué es lo que hace un COO.  

"Le pregunté: 'Oye, ¿qué se supone que está haciendo este papel?'". La falta de claridad puede estar tan presente en las startups como lo es en la lista de Fortune 500 C-Suite.

"A menos que sea realmente claro cuáles son sus responsabilidades y cómo se va a medir el éxito, puede ser un rol terriblemente difícil", dice Bonnie Gwin.

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Entonces, la oportunidad de convocar a aquellos en este rol podría ser particularmente útil, ya que estos grupos se están encontrando.

Uno de estos fue formado por Cameron Herold, un coach y orador empresarial canadiense y ex director de operaciones: Herold ocupó el segundo puesto en la empresa de eliminación de basura de franquicias 1-800-GOT-JUNK? durante siete años, creciendo de 14 empleados a 3,100 durante ese periodo.

En el camino, creó una firma de coaching de negocios secundarios y mentores para empresarios de alto crecimiento y sus segundos al mando. Eventualmente dejó que se concentrara en ese negocio a tiempo completo.

Mientras lo hacía, comenzó a notar una brecha en el mercado de los directores generales y los directores de operaciones.

"La mayoría de los CEO terminaron yendo a YPO (Young Presidents Organization, el grupo de membresía para directores ejecutivos), conferencias de Fortune o Gazelles (una organización ejecutiva de educación y entrenamiento) pero nunca encajaban”, expresó.

“Necesitaban un lugar donde aprender, pero no tenían su tribu", agregó.  

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A fines de 2016, Herold comenzó la Alianza COO, una organización destinada a los "segundos al mando" en empresas pequeñas y medianas. (Eso podría significar el COO, pero, dependiendo de la compañía, también podría ser un gerente general, vicepresidente de operaciones u otro nombre para el jefe de operaciones).

Por 20,000 dólares, los miembros de la alianza obtienen acceso a tres talleres intensivos de dos días con otras personas de su mismo nivel (los miembros potenciales también pueden "probar" un solo evento por 6,740 dólares).

Llámalo un "campo de entrenamiento" de COO: Herold y Rachyl Blank, reúnen a un pequeño grupo en sus oficinas centrales de Scottsdale, Arizona, para programas que incluyen ejercicios de resolución de problemas, "planificación" y talleres con oradores externos. Los grupos tienen un límite de 25 a 35 miembros.

El temario

Herold conoce bien a su audiencia: recolecta sus teléfonos celulares, mientras que él y su equipo no comparten la agenda por adelantado, ("los COO están muy orientados a los detalles y al control, nos gusta sacarlos de ese momento", dice Blank).

Los temas para discusión incluyen construir confianza y comunicación con el CEO y la elaboración de un "filtro de decisión", un sistema para realizar un seguimiento de las ideas del empresario que asigna el ROI (Retorno de Inversión), el tiempo invertido y las proyecciones de ingresos en una sola página.

Un tema clave es decirle al COO las noticias que no quiere escuchar.

Otro tema clave: darle al director ejecutivo las noticias que él o ella no quieren escuchar. "El CEO es a menudo el emperador que no tiene ropa y a quien nadie les dice la verdad", dice Herold.

"Todos siempre intentan complacerlos y ser políticos. Y cuando (el director de operaciones) puede ser la única persona que realmente les dice: 'amigo, apestas', les encanta eso".

Casi más que aprender nuevas habilidades, Herold dice que sus miembros obtienen algunos de los mejores valores, simplemente del alivio y el reconocimiento que conlleva estar finalmente entre los suyos.  

En una de sus primeras sesiones, dice, "cada segundo al mando comenzó a reír al darse cuenta de que su emprendedor no está loco después de todo", dice; "Son solo emprededores".

El COO en tecnología

Un esfuerzo similar había estado ganando impulso en el mundo de la tecnología, donde la necesidad de fuertes segundos al mando se ha vuelto particularmente aguda en el auge actual de las nuevas empresas tecnológicas de alto crecimiento.

En 2015, John Kramer cumplió un año como COO de HoneyBook, una plataforma de pequeñas empresas para emprendedores creativos, cuando se dio cuenta de que el rol de COO en el mundo de la tecnología era "no mapeado e indefinido" y, sin embargo, no existía comunidad alguna.  

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Para aquellos en posición de compartir conocimiento, como lo hizo para otras funciones de directivas.

"Mi CEO, jefe de ventas, jefe de marketing, jefe de personas y líderes de productos tenían formas sólidas de conectarse con sus pares", dice.

Comenzó a rastrear a otros jefes de operaciones, incluido Tyler Palmer, vicepresidente de operaciones de Patreon, una plataforma de pago para creadores de contenido y algunos otros.

Juntos, se acercaron a algunos de los socios o inversionistas de sus compañías para ayudarlos a organizar algunas reuniones; el inversor de HoneyBook, Norwest Venture Partners, así como Salesforce y los proveedores de Silicon Valley Bank de algunos de los directores de operaciones no tardaron mucho en aceptar patrocinar los primeros eventos del grupo.  

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Desde entonces, el grupo, que se llama a sí mismo ‘COO de rendimiento’, se ha convertido en una comunidad autofinanciada y unida de unos 30 miembros, que organiza al menos un evento al mes, generalmente cenas en uno de los hogares de los miembros o almuerzo en uno de las oficinas de sus empresas.

Como buenos COO, ellos implementaron algunas estructuras y procesos: desarrollaron un estatuto e implementaron algunas reglas (los miembros deberían estar dispuestos a ser vulnerables y no tener egos; para invitar a otro miembro, debe haberlo conocido).

Comienzan cada evento yendo por el grupo con cada miembro compartiendo mejores prácticas.  

Los COO en Silicon Valley

También surgió otro grupo de Silicon Valley, Bay Area Operators, un grupo más grande con ocasionales horas felices.

Ese grupo también es bastante útil, dice Palmer; con su lista de miembros más grande, es útil si un COO desea enviar una pregunta a un grupo más grande ("si necesita una gran cantidad de puntos de datos").

Pero Palmer prefiere la intimidad de alto nivel de los COO de rendimiento para una construcción de relaciones más profunda e íntima y para la resolución de problemas. "Es un sueño hecho realidad presentarse a una cena donde conozco el nombre de todos y el perfil de LinkedIn", dice.

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Los fundadores de estos grupos tienden a conocer muy bien a sus miembros, porque son o han sido uno de ellos.

"Llegan a tiempo", dice Herold sobre sus miembros de la Alianza COO. Cuando haya tenido sesiones para empresarios, si el evento comienza a las ocho, "darán un paseo entre las 7:45 y 8:30 de la mañana y estarán en sus teléfonos, y luego estarán todos en sus asientos cinco minutos antes".

Palmer dice: "Debido a que somos COO e hipercentrados en la organización, completamos una hoja de cálculo con el nombre, la compañía y la idea de cada miembro que él o ella quiere discutir". Y siguen rigurosamente la asistencia, señala.

También han acumulado una buena cantidad de consejos para directores de operaciones.

¿Qué consejo le da Herold a esos directores de operaciones, especialmente a aquellos que quieren ascender para convertirse en CEO? Lo más importante, dice, es hacerse un nombre conocido dentro de la organización, hablando en conferencias, en eventos y en los medios.

"No quieres ser el mago de Oz", dice. "Quieres ser una entidad conocida para la marca que estás construyendo".

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