La apuesta de Walmart al e-commerce y la inclusión financiera, ¿funcionará?

Olga González, CFO para México y Centroamérica de Walmart, platica las líneas de acción de la compañía.

En un país supuestamente perfilado para el despegue del comercio en línea, pareciera que Walmart mantiene un perfil demasiado conservador.

De acuerdo a un estudio de Euromonitor, presentado durante el eCommerce Summit & Expo (ECSE) en octubre pasado en la Ciudad de México, el comercio electrónico del retail superará los 200,000 millones de dólares en 2021.

Superama es el líder en entrega a domicilio desde hace 20 años, y actualmente domina la venta de abarrotes en línea a nivel nacional. Walmart y Sam’s tienen sus propios sitios y están bien posicionados, lo cual permitió que el apartado online de la compañía finalizara el 2016 con un crecimiento del 27%.

Aun así, el e-commerce sólo representa un 0.8% de las ventas totales de la empresa. “Al día de hoy, están aportando el 0.2% al crecimiento”, señala Olga González, quien en 2017 fue nombrada por Walmart su primera Chief Financial Officer (CFO) para la región de México y Centroamérica.

Mientras espera desarrollar una combinación ganadora entre inventario propio y marketplace en línea que realmente funcione para la inversión de la compañía en este aspecto, la CFO observa bien los factores que aún limitan el potencial del e-commerce en la región.

Identifica tres: el acceso al crédito, la penetración de Internet y el reto logístico. “El acceso al crédito es muy limitado en el país, comparado con otros mercados”, comenta la directiva.

Según el último Reporte Nacional de Inclusión Financiera, el 56% de los mexicanos no tiene manera de acceder a una cuenta de ahorros o de crédito.

No todos los rubros de Walmart presentan un escenario optimista frente al e-commerce.

Desde 2007, Walmart realizó su propio esfuerzo en este rubro con Banco Walmart. De esta manera, pudo alcanzar a 1.5 millones de clientes hasta el 2015, cuando el banco fue vendido a Banco Inbursa por 3,612 millones de pesos.

La propuesta de Walmart para facilitar el crédito a compradores en línea es una diversificación de opciones de pago, sobre todo, en tienda.

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“Hay gente en México que aun cuando tiene tarjetas y acceso a crédito, no se siente cómoda al entrar a Internet y poner (los datos de) su tarjeta”, menciona González.

La opción que brinda Walmart es que el consumidor vaya a la tienda, pase a la caja o a alguno de los kioskos (que están en pruebas piloto) y pague en ese momento, ya sea con efectivo o tarjeta. El hacer la transacción de manera presencial, de acuerdo con la directiva, hace sentir cómodo a este tipo de clientes.

Sin embargo, del enorme y variado mercado que Walmart tiene en términos de consumidores, no todos presentan un escenario optimista en el tema de e-commerce.

El perfil de quien compra en línea no corresponde al de las Bodegas, las cuales atienden a un sector D y E y concentran la mayor parte de las ventas totales de la compañía. Soriana, Chedraui, HEB y Costco -que sí compiten directamente con Superama, Walmart y Sam’s- también tienen sus propias iniciativas de venta en línea.

En particular, Soriana y Chedraui anunciaron en 2016 una renovada plataforma digital, siendo una de sus principales modificaciones la eliminación de un monto mínimo y la opción de envío exprés entre dos y cinco días hábiles.

Pero para todos estos retailers, la competencia más fuerte está fuera de su sector tradicional.

Startups latinoamericanas como Cornershop o Rappi -una chilena y la otra colombiana- llevan menos de cinco años operando en la región y ya se han posicionado como la solución del last-mile delivery, el último eslabón de la cadena logística del comercio digital.

Si bien González asegura que Walmart da la bienvenida a la competencia, estas empresas son, al mismo tiempo, parte de la solución y del problema del retailer.

“La relación con Superama es muy buena”, comenta Daniel Undurraga, CTO y cofundador de Cornershop. “Aun así, es natural que para un marketplace que trate de juntar muchos jugadores, sus principales competidores sean los mismos que trabajan con él”.

Cornershop es una aplicación digital de marketplace donde los usuarios pueden ingresar para pedir su despensa, pagar para que un personal shopper la haga por ellos y sea entregada en su domicilio.

Empresas como Cornershop y Rappi aventajan a Walmart en su origen tecnológico.

Pareciera que este comprador personal es lo que distingue al servicio de Cornershop del de Superama; sin embargo, para Undurraga, la ventaja es que es una empresa de tecnología. Cornershop se especializa en lograr que todas las entregas se completen en 60 minutos o menos.

“Cuando tú aprietas un botón en Cornershop y en 60 minutos llega un shopper a tu casa con varias bolsas de 20, 30 o 50 productos, todo lo que pasó para que eso sucediera es muy complejo”, explica el CTO de la startup.

“Lo que nosotros hacemos muy bien, y que es muy difícil que el supermercado pueda igualar, es todo el software y toda la tecnología que hay que desarrollar para poder hacer eso”, Undurraga

Empresas de este tipo, dedicadas a la compra y entrega on-demand de artículos y despensas a domicilio, sólo resuelven una parte de la cadena del sector: la entrega o el last mile.

“El principal desafío de Walmart es que las repisas siempre estén llenas de cosas”, asegura Daniel. Por otro lado, “el de Cornershop es llegar a la hora prometida con el pedido bien hecho”.

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Al no tener que preocuparse por toda la logística que implica construir las tiendas, elegir a los proveedores, garantizar el abastecimiento, coordinar los pagos y el flujo de efectivo, empresas como Cornershop y sus símiles pueden enfocarse en la entrega, algo que Walmart y los otros retailers aún no han perfeccionado.

Superama tiene dos promesas de entrega para pedidos de despensas online: normal, que le toma tres horas, y exprés, que le toma una. Si el pedido se realiza antes de las 7:00 p.m., se entrega el mismo día.

Si se solicita después de esa hora, se entrega hasta las 9:45 a.m. del siguiente día. El costo, dependiendo de la velocidad requerida, va de 39 a 59 pesos.

“Nosotros te regalamos un envío si llegamos después de los 60 minutos”, contrasta Undurraga. “¿Por qué otras empresas no hacen lo mismo? Porque llegan tarde todo el tiempo. Cornershop no se retrasa”, sentencia el empresario.

Si parece inevitable que las startups sean dueñas del futuro del delivery on-demand, es porque Walmart no ha ejercitado sus músculos más fuertes.

“La fortaleza de nuestra estrategia omnicanal es la capilaridad de nuestra base de tiendas”, precisa la CFO. “Alcanzamos el 90% de la población en un radio de 30 km en toda la República. En las regiones metropolitanas, abarcamos el 70% de la población en 10 minutos”.

Todavía está pendiente ver cómo Walmart apalanca esta ventaja competitiva ante los nuevos jugadores, aunque su potencial es enorme.

Predicar con el ejemplo

González se ha enfocado en alcanzar los objetivos de la estrategia 3-3-1. Revisa aquí en qué consiste.

Pero también está muy consciente de lo que significa para una compañía como Walmart haber nombrado por primera vez a un director financiero que no fuera hombre. Walmart es la empresa que más empleos genera en el país: más de 239,000 personas se reparten las operaciones de sus más de 3,000 tiendas.

El 51% de sus asociados son mujeres; sin embargo, sólo el 33% de los puestos ejecutivos son ocupados por ellas. Para la directiva, la necesidad de mejorar este porcentaje no responde solamente a la presión por lograr una equidad de género en el ámbito laboral.

“En realidad, tener un equipo diverso es una estrategia de negocio”, asegura. “Claramente, las compañías que tienen equipos diversos tienen mejores resultados”.

De acuerdo con el estudio Diversity Matters de la firma McKinsey, publicado en enero de 2015, las compañías con mayor diversidad de género en todos sus niveles -desde ejecutivos hasta altos directivos- tienen 15% más probabilidades de alcanzar resultados financieros superiores al promedio de su industria.

Para lograr esta diversidad en Walmart de México, la CFO ha sido una importante impulsora de herramientas que han permitido un mejor desarrollo para sus empleadas.

Walmart impulsa a los colaboradores a deshacerse de sesgos inconscientes.

La compañía tiene un Consejo de Diversidad e Inclusión formado en 2012, que busca darle un acompañamiento a su Comité Ejecutivo sobre las acciones que éste debe tomar para hacer que más mujeres crezcan en la escalera corporativa.

González presidió este Consejo en 2015 y 2016, antes de su tenure como CFO.

“Lo que hacemos principalmente es desarrollar programas dentro de la empresa que le permitan a asociados, proveedores y líderes quitarse los sesgos inconscientes, y que entiendan cuál es su rol para generar esta diversidad dentro de la compañía”, explica.

Ejemplos de estos esfuerzos son los programas para mujeres en niveles gerenciales, diplomados en liderazgo y perfil directivo, cursos sobre sesgos inconscientes, y programas específicos para pequeños y medianos productores.

Estos últimos están diseñados para el desarrollo de pequeños productores, a quienes Walmart busca capacitar para que puedan establecer sus planes de negocios, negociaciones y estrategias de crecimiento. En su mayoría, estos productores son mujeres.

“Tenemos un programa llamado ‘Empoderamiento a la Mujer’, enfocado en capacitar a quienes quieran emprender o crecer su negocio”. Actualmente, 3,800 productos de ellas se distribuyen en alguno de los formatos de tiendas de Walmart, dependiendo de la capacidad de producción y abastecimiento de cada una.

Lograr que a nivel corporativo se tenga conciencia sobre los prejuicios detrás de conductas discriminatorias puede ser algo tan sencillo como que las mismas mujeres se den cuenta de sus propios sesgos.

“Creo que hay una responsabilidad en la mujer, porque hay mucha adversidad al riesgo de su parte”, asegura la directiva. “Las mujeres se enfocan demasiado en lo que no tienen o en lo que les falta en vez de potenciar sus fortalezas”, sentencia.

Los objetivos de la compañía en términos de una fuerza laboral más diversa se enfocan más en las acciones que en el número. Desde que se creó el Consejo, González ha estudiado los resultados.

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“En dos años observamos que existe una correlación directa entre el tipo de programas que habíamos ejecutado y su resultado específico”. Por ejemplo, en 2016, año en que se impartieron por primera vez los cursos sobre liderazgo y crecimiento gerencial, el 49% de las promociones fueron mujeres.

*NOTA DEL EDITOR: Este artículo fue publicado originalmente en la  edición de diciembre de la revista Fortune en Español. Es el segundo de tres extractos de la entrevista con Olga González, CFO de Walmart México y Centroamérica.