Olga González quiere crecer 7% anual los próximos 10 años y tiene la fórmula para lograrlo.
Desde julio de 2017, Olga González es la CFO de Walmart México y Centroamérica y una de las mujeres más poderosas en los negocios. ¿Cómo se mantienen en la cima tanto ella como la empresa que más vende en el mundo?
El principal consumidor de los supermercados en México es el ama de casa. Este personaje anónimo suele imaginarse como una esposa, con hijos o familia, y un presupuesto determinado para hacer “el súper” de manera recurrente. Los productos, la experiencia de compra, las ofertas e incluso la distribución de las tiendas se planean y diseñan teniendo en mente las características generales de este cliente específico.
En 2017, en medio de un replanteamiento social sobre los roles tradicionales de género, el ama de casa se está volviendo más multifacética.
Hoy también es un esposo, un soltero, una ejecutiva sin hijos o a quien no le molesta gastar más por una experiencia de compra más conveniente -pagando, por ejemplo, por un servicio de entrega a domicilio o por el envío de una compra hecha por Internet-.
“Yo no creo en las cuotas de género”.
– Olga González
Sin embargo, aun cuando se esté cambiando la noción de quién hace las compras del hogar, la mujer aún es quien dicta, de manera indirecta, la experiencia que todos vivimos al hacer compras en un supermercado.
Según Ademir Bocanegra, gerente de Planeación Comercial de Nestlé México, las mujeres representan el 56% de los compradores en supermercados físicos en México; además, son ellas quienes pasan más tiempo en las tiendas que los hombres.
Walmart de México y Centroamérica es la primera tienda minorista en el país donde la influencia de una mujer ha abandonado ese rol indirecto, colocándose directamente en el epicentro de la toma de decisiones.
En 2017, la compañía nombró a su primera Chief Financial Officer, Olga González, para la región de México y Centroamérica. Este hecho no debería ser noticia, pero lo es debido a la disparidad de género que existe en el ámbito empresarial tanto en México como a nivel global. Según la OCDE, solamente el 7% de los puestos directivos en el país son ocupados por una mujer.
Olga González fue nombrada CFO para la región de México y Centroamérica. / Foto: Alfredo Pelcastre
En todo el mundo, la cifra es del 25%, de acuerdo con la firma de auditoría Grant Thornton. El nombramiento de González no fue un simple statement ni respondió al cumplimiento de una cuota de género por parte de la compañía.
“Yo no creo en las cuotas”, señala la directiva, impaciente por comenzar a hablar sobre lo que realmente le interesa. “Poner personas en posiciones para las que no están aptas es provocar un daño tanto para la persona como para la empresa”.
Pero a ella, como demuestra la estrategia financiera de crecimiento que lidera desde julio de 2017, lo que le sobra es aptitud para sobresalir en este trabajo.
La fórmula y sus problemas
Walmart tiene 26 años operando en México bajo ese nombre, cuando en 1991 la empresa Cifra, entonces dueña de Aurrerá, se asoció con la estadounidense Wal-Mart Stores para abrir el primer Sam’s Club en el país.
En el año 2010 se consolidó como Walmart de México y Centroamérica, habiendo adquirido varias empresas minoristas en la región conformada por Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua.
Entre 2006 y 2016 reportó una tasa de crecimiento anual compuesto del 10.5% en ventas. Para octubre de 2017 reportó 448,722 millones de dólares, un crecimiento del 7.9% comparado con lo que había generado el mismo mes de 2016.
Considerando que sus ventas netas al cierre de ese año fueron de 532,384 mdd, Walmart cerró 2017 con un crecimiento considerable, como ya es costumbre.
¿Cuál es el curso de acción de una compañía así de grande? Crecer más, naturalmente. “En 2015 hicimos pública la estrategia para los próximos 10 años: duplicar el tamaño de la empresa en ventas, lo cual significa crecer un 7% anual”, dice Olga González.
Sentada en su oficina en el corporativo Walmart en Toreo, Ciudad de México, la CFO explica con claridad en qué consiste el plan de crecimiento regional de la compañía número uno a nivel mundial en ventas, según el listado anual de Fortune 500.
Para alcanzar ese objetivo, el número mágico es 3-3-1: “queremos hacer que el 3% provenga de tiendas comparables o iguales, 3% de nuevas tiendas y 1% del negocio de e-commerce”. Si bien la fórmula parece sencilla, su ejecución no lo es tanto.
Un carrito imparable
González ha trabajado en Walmart de México y Centroamérica desde 2010, cuando ingresó para liderar la Auditoría Interna para Latinoamérica. En 2012, cuando ya había sido nombrada como CFO para la firma en Chile, Walmart enfrentó un escándalo en México.
Una investigación del periódico The New York Times sacóa flote acusaciones de corrupción por gestores locales de la empresa, quienes pagaron sobornos de hasta 24 millones de dólares a las autoridades locales para acelerar los permisos de construcción y facilitar la apertura de nuevas tiendas.
Crecimiento con calidad: el enfoque de Olga González al frente de Walmart México y Centroamérica.
Al final, aunque la compañía sí fue multada, en febrero de 2017 una juez en Nueva York desestimó las acusaciones contra los altos directivos.
Esto bajo el argumento de que ellos no tenían conocimiento ni habían autorizado lo que hacían los gestores en el país.
El año 2013, uno posterior al escándalo, fue el primero desde que la compañía llegó a México en el que reportó una disminución en sus ventas: una caída del 1.3% respecto al año anterior.
Si bien existieron otros factores adicionales al escándalo de corrupción, como una desaceleración general en la economía, Walmart sólo creció 3.3% aquel año -el menor porcentaje que ha registrado desde 2006-.
Para 2015, una vez que pasó toda esta tormenta, la empresa se había recuperado, reportando un crecimiento de 6.4% al término del año.
Desde entonces, pese a que han habido algunos meses en los que el crecimiento parece frenarse, las ventas acumuladas en tiendas comparables -las que tienen suficiente tiempo operando como para arrojar resultados adecuados- no se han detenido.
El corporativo tiene cuatro formatos que le permiten cumplir, y con frecuencia superar, su propia expectativa.
Sam’s, Walmart, Superama y las Bodegas son esquemas de supermercados distintos entre ellos. Al enfocarse cada uno en diferentes propuestas, mercados y productos, Walmart como corporativo tiene un buen rango de acción para conseguir sus objetivos, independientemente de los cambios que ocurran en las distintas poblaciones a las que atiende. Las Bodegas, dirigidas a un segmento B, C y D, es el formato que más contribuye a las ventas del corporativo: 44%.
Las nuevas tiendas, por el contrario, no han crecido en el porcentaje esperado. En diciembre de 2016, casi dos años después de publicarse la nueva estrategia de crecimiento, Walmart anunció la inversión de 1,300 mdd en México para ampliar su red de distribución y mejorar el abasto de sus tiendas, según reportó en su momento la misma compañía.
La inversión tenía contemplada la apertura de 940 tiendas y 10,000 nuevos empleos estimados para los próximos diez años, de acuerdo a la estrategia 3-3-1. Pero casi un año después, este modelo de nuevas tiendas está en análisis.
“Hemos tenido que hacer una revisión del pipeline de nuevas tiendas, porque no estamos alcanzando ese 3% de ventas en ellas”, precisa González. “Debemos asegurarnos de que estamos cumpliendo con procesos internos. Hemos refinado nuestros modelos para ver si financieramente una tienda nueva es viable o no, y así asegurar un crecimiento con calidad”.
Uno de los problemas que tiene Walmart no sólo en México, sino también a nivel internacional, es que ha crecido tanto que en ocasiones ella es su peor enemigo.
Precisamente por tener variedad de formatos de tienda, la canibalización en zonas metropolitanas es una amenaza que la CFO tiene bien identificada.
En Centroamérica no existe el formato de Sam’s, aunque sí los otros tres bajo distintos nombres. González asegura, sin embargo, que “todavía hay más que suficientes oportunidades de crecimiento tanto en México como en Centroamérica para alcanzar ese 3% sin ningún problema”.
NOTA DEL EDITOR: Este artículo fue publicado originalmente en la edición de diciembre de la revista Fortune en Español. Es el primero de tres extractos de la entrevista con Olga González, CFO de Walmart México y Centroamérica.