Pocas debacles corporativas han sido tan rápidas y dramáticas como la de General Electric durante los últimos 18 meses. Sin embargo, los problemas empezaron mucho antes. Hoy, entre la confusión de rumores de disolución, la pregunta es si esta gran compañía podrá recuperarse.
Immelt había sido el CEO de General Electric durante casi 16 años y las personas ajenas no estaban conscientes de ningún plan específico de sucesión o que el directivo, de 61 años, tuviera intención de renunciar. De pronto, se les dijo que, en sólo siete semanas, dejaría su puesto de CEO (pero permaneció como presidente no ejecutivo del Consejo durante dos meses más) y que sería reemplazado por John Flannery, quien tenía 30 años trabajando en la compañía y encabezaba GE Healthcare. Los inversionistas no necesitaron mucho tiempo para decidir que eran buenas noticias. Ese día, el mercado estaba flojo; no obstante, la oferta por las acciones de GE subió 4%.
En el mejor de los casos, su optimismo era prematuro. El 12 de junio las acciones cerraron en US$28.94 y no han vuelto a alcanzar ese precio. A pesar de que las economías mundiales comenzaron a tener un auge y que el índice bursátil de Estados Unidos ha subido vertiginosamente, el colapso de GE la ha llevado a una debacle que ha destruido más de US$100,000 millones de la riqueza de los accionistas. Aporreados por una ola continua de malas noticias, los inversionistas están traumatizados y desorientados. “No pueden explicárselo y no quieren invertir”, señala el analista Nicholas Heymann de William Blair & Co. “No es topografía, es espeleología, pero sin luz y sin un manual”. El analista Scott Davis de Melius Research asegura que algunos inversionistas han quedado permanentemente desilusionados: “muchos nos han dicho que nunca volverán a tener acciones en GE”.
Los jubilados y empleados que habían invertido grandes sumas en las acciones están furiosos; algunos organizaron protestas en la reunión anual de GE, en abril. Los exejecutivos quedaron mudos. “Es insondable”, expresa uno de ellos. “No podrías haber soñado algo así. Es una locura”. Después de todo, se trataba de GE, un aristócrata de las corporaciones, un miembro Dow Jones original, la academia de administración más celebrada del mundo, y que ahora se revelaba como un cenagal financiero con un futuro profundamente incierto. Sus bonos, clasificados como tripleA cuando Immelt se convirtió en el jefe, ahora se encontraban cinco puestos más abajo (en A2) y se cotizaban a precios más parecidos a los de una clasificación Baa, al punto de transformarse en basura.
En respuesta a esta debacle, GE ha repudiado su liderazgo anterior con un celo sin precedentes para una organización de su tamaño y estatura. Durante los últimos 10 meses, el CEO, el CFO (quien también era vicepresidente), dos de los otros tres vicepresidentes, la cabeza del negocio más importante, varios ejecutivos (y la mitad del consejo de administración) se habían ido. La reestructuración radical del consejo “podría ser uno de los hechos más seminales en la historia de la gobernación corporativa de Estados Unidos”, opina una persona que, desde hace mucho tiempo, se ha dedicado a la venta de acciones y al estudio estrecho de GE.
Immelt declinó ser entrevistado para este artículo; sin embargo, le envió a Fortune una declaración en la cual cita sus logros y dice que “a ninguno de nosotros nos gusta donde se encuentran las acciones hoy en día. Yo compré US$8 millones de acciones en mi último año como CEO porque creo en el equipo de GE. Amo a la compañía y les recomiendo que comiencen a mirar hacia el futuro y a ganarse a los mercados”.
El mensaje más contundente de Flannery es cuán completa es su ruptura con el pasado reciente de GE. “La revisión de la empresa ha sido y continúa siendo exhaustiva”, les dijo a los inversionistas en octubre pasado. De manera específica, “estamos evaluando nuestros negocios, procesos, [la] función [corporativa], nuestra cultura, cómo se tomaban las decisiones, cómo pensamos acerca de las metas y la responsabilidad, cómo incentivamos a las personas, cómo determinamos cuáles son los segmentos prioritarios para invertir… las investigaciones globales, lo digital y [la fabricación] aditiva. Asimismo, hemos revisado nuestros procesos operativos, nuestro equipo, asignación de capital, y cómo nos comunicamos con los inversionistas. Todo está puesto sobre la mesa. Las cosas no seguirán siendo lo mismo en GE”.
La conclusión es ineludible: este sitio es un tremendo desastre.
Flannery incluso ha expresado lo impensable: GE podría ser más valiosa por partes. “La presión sobre GE para anunciar alguna clase de disolución es muy grande”, señala Davis de Melius Research. Sea lo que sea que ocurra, Flannery tiene una buena oportunidad de hacerse famoso como el tipo que salvó a GE o como el tipo que la destruyó.
Todo esto deja al mundo planteándose dos preguntas: ¿Qué ocurrió? ¿Qué sigue? La primera cuestión debe ser respondida primero. De manera inevitable, es una historia acerca de Jeff Immelt y empieza mucho antes de la reciente implosión de las acciones. Como lo explica un exejecutivo de GE,
“las ruedas se salieron en 2017; sin embargo, las tuercas se habían aflojado desde mucho antes”.
CON FRECUENCIA, IMMELT MENCIONÓ que su tiempo como CEO tuvo un comienzo rudo: asumió su puesto cuatro días antes de los acontecimientos del 11 de septiembre. Dos aeroplanos, uno de ellos impulsado por motores de GE, se estrellaron contra las Torres Gemelas, las cuales estaban aseguradas por GE Capital. La demanda de viajes aéreos se contrajeron de manera violenta, dejando cojo el negocio de GE como el arrendador de aviones más grande del mundo. Durante su primera semana como jefe, a la edad de 45 años, Immelt enfrentó una de esas crisis que sólo ocurren una vez en la vida.
Y la superó bastante bien, a pesar de que se vio forzado a tomar decisiones para las cuales nadie podía haber estado preparado. ¿Debía apoyar y respaldar, de manera parcial, una garantía de préstamo del gobierno a America West Airlines (cliente de GE)? Si no decía que sí ahora, la aerolínea hubiera quebrado.
Nunca en su carrera había tenido que ver con el negocio de las aerolíneas. Dijo que sí: “le estoy eternamente agradecido”, expresa Doug Parker, quien, en ese momento, era CEO de America West y quien ahora, a través de una serie de fusiones, es CEO de American Airlines. “Fue un riesgo enorme. Podría haber dicho que no lo comprendía y que no lo haría”.
En los meses que siguieron, a medida que los países y las empresas se obsesionaban con la seguridad, Immelt vio una oportunidad. GE compró Ion Track, una compañía con una tecnología avanzada para la detección de explosivos, por una cifra que no se ha divulgado. Unos 18 meses después, compró otra empresa de detección de explosivos, InVision, por US$900 millones. Sin embargo, en 2009, vendió gran parte de la participación mayoritaria en las dos firmas, en paquete conocido como GE Homeland Security, en un trato que valuó la unidad en únicamente US$760 millones. Su apuesta en el sector de seguridad se había ido a pique.
Fue el comienzo de un patrón, el cual muchos analistas y observadores opinan que contribuyó de manera importante a la desgracia actual de GE. Dicen que Immelt seguía las modas, pagando muchos dólares para adquirir los negocios candentes del momento.
Por ejemplo, de 2010 a 2014, cuando los precios del petróleo rondaban los US$100 por barril, GE compró al menos nueve negocios en la industria del petróleo y el gas. Luego, en 2016, con los precios a la mitad, acordó combinar sus unidades de petróleo y gas con Baker Hughes, un proveedor de servicios petroleros que cotizaba en la bolsa, creando una compañía de la cual GE era el dueño mayoritario. Los reguladores aprobaron el trato en julio pasado; las acciones de Baker Hughes cayeron rápidamente y aún no han alcanzado el precio que tuvieron ese verano, incluso con los precios del petróleo al alza. Apenas unos días después de que Immelt dejó el consejo de GE, en un movimiento revelador, éste formó un panel llamado Finance and Capital Allocation Committee, con el propósito expreso de escudriñar el control disoluto que la administración tenía de su billetera. La primera tarea que Flannery les dio fue “evaluar nuestras opciones para salirnos de Baker Hughes”.
Otro ejemplo: en 2004, cuando los precios inmobiliarios subían vertiginosamente en Estados Unidos, GE pagó US$500 millones por una empresa de hipotecas de alto riesgo llamada WMC. En 2007, con los precios a la baja, GE despidió a la mayoría de los empleados de WMC y vendió la compañía, la cual había perdido US$1,000 millones ese año. En febrero pasado, GE anunció que “era probable que [el Departamento de Justicia de los Estados Unidos] aseverara” que hubo violaciones a la ley en WMC, cuando era propiedad de GE. Y la empresa reservó US$1,500 millones para estar prevenida contra cualquier posible multa.
Aunque no todos los tratos que realizó Immelt fueron pérdidas. Lo más sorprendente de sus adquisiciones y desinversiones es su pasmosa cantidad. Hizo cientos de tratos y reivindica, con aparente orgullo, ser el único CEO que ha comprado y vendido negocios por más de US$100,000 millones. Entre esos tratos algunos fueron grandes victorias. GE adquirió
los activos para la fabricación de turbinas eólias de Enron por US$358 millones, en una subasta por bancarrota, estableciendo las bases de un negocio (el cual aumentó con varias adquisiciones posteriores) que produjo ingresos por US$10,300 millones el año pasado. En su mayor desinversión industrial, Immelt vendió el negocio de plásticos de GE a Saudi Basic Industries por US$11,600 millones justo antes de la crisis financiera; el precio fue mayor del que esperaban los analistas y el trato fue ampliamente considerado como excelente para GE.
Sin embargo, en general, la capacidad de Immelt para comprar no era espectacular y también era parte de un problema mayor. Si se les pide a los analistas de Wall Street, a los clientes, a los vendedores, a los competidores, a los exejecutivos y a los exdirectores que expliquen cómo GE terminó donde está actualmente, sus primeras palabras serán las mismas: “asignación de capital”. Ese es un trabajo crucial para cualquier CEO y en ningún otro lado lo es más que en GE, con un portafolio de negocios en cambio constante. El consenso casi universal fuera de la organización es que Immelt no era realmente bueno para esto.
Aunque los plásticos (su mayor desinversión industrial) pueden quizá representar su mejor trato, su adquisición más grande parece haber sido la peor, y es la que aún está arrastrando a la empresa. En 2015, la compra por US$10,600 millones de la compañía francesa Alstom (el competidor más grande de GE Power) fue la transacción industrial más cara de la historia de GE. Alstom fabrica y proporciona servicios para las enormes turbinas que el servicio público utiliza para generar electricidad. Un vocero de Immelt afirma que el consejo revisó el trato ocho veces y lo aprobó. Había muchos problemas. Los márgenes de utilidad de Alstom eran bajos, aunque GE creía que podría elevarlos. Su estrategia dependía en buena medida de la venta de servicios; no obstante, los reguladores obligaron a GE a renunciar al negocio de servicios de Alstom. La adquisición agregó más de 30,000 empleados de alto costo (muchos de ellos en Europa); GE creyó que estos empleos se pagarían solos y con creces. Lo peor de todo fue que la compra se realizó totalmente a destiempo. GE duplicó su apuesta por las turbinas alimentadas con combustibles fósiles, justo cuando los recursos renovables estaban alcanzando costos competitivos. El resultado: la demanda mundial de los productos de GE Power colapsó, a pesar de que GE había apostado mucho a que ocurriría lo contrario. Las utilidades de GE Power se desplomaron un 45%.
La transacción fue un desastre y una vergüenza. Un alto dirigente –de entonces– recuerda que mientras GE Power caía en picada, “la gente nos veía y decía, ‘¿ustedes han estado en este negocio por cien años, cierto?’”. Aun así, GE defendió el trato con tenacidad, durante el tiempo que Immelt continuó en la compañía. Luego, unas pocas semanas después de la salida de Immelt del consejo, Flannery reconoció lo que todos ya sabían, diciéndoles a los inversionistas que “Alstom claramente se ha desempeñado por debajo de nuestras expectativas. Ni siquiera necesitaría decírselos”.
Y a pesar de eso, Alstom no fue la peor metida de pata en materia de asignación de capital, ni siquiera está cerca de ser la peor. Ésta ocurrió años antes, a medida que aumentaba el volumen de GE Capital, antes de la crisis financiera. Una historia popular cuenta que su predecesor, Jack Welch, agrandó GE Capital sin sustento, forzando a Immelt a desinflarla hasta alcanzar dimensiones saludables. Sin embargo, los números mostraban todo lo contrario. GE Capital nunca representó un valor mayor al 41% de las utilidades durante la última década de Welch, mientras que Immelt expandió el negocio agregándole una deuda por más de US$250,000 millones, hasta que su valor alcanzó el 55% de las ganancias de GE en 2007. Igualmente, le permitió tomar riesgos más grandes, sobre todo, realizando inversiones directas en el sector inmobiliario comercial. Eso funcionó muy bien hasta la crisis, cuando la mayor parte de las utilidades de GE Capital se evaporaron. Immelt recortó los dividendos de GE por primera vez desde la Gran Depresión y, de inmediato, tuvo que pedirle a Warren Buffett US$3,000 millones. GE Capital nunca se recuperó y, en 2015, cuando Immelt anunció sus planes para desmantelarla, los inversionistas festejaron.
Immelt también manejó mal el capital en otras formas. Gastó US$93,000 millones recomprando acciones, lo cual no es necesariamente una mala idea, pero tuvo el don desafortunado de comprarlas a precios altos. De 2008 a 2011, GE gastó sólo US$7,000 millones de esos US$93,000 millones, cuando el precio de las acciones estaba a la baja; la empresa gastó casi US$80,000 millones recomprando acciones por encima de US$30.
Asimismo, Immelt mantuvo el dividendo, incluso cuando las operaciones de GE no estaban generando efectivo, forzándolo a pedir prestado dinero y enviarlo, de manera directa, a los accionistas. Un vocero de Immelt dice que “Jeff recortó el dividendo una vez, no quería hacerlo una segunda vez”. Flannery admite que “hemos estado pagando un dividendo que excede nuestro flujo libre de efectivo durante varios años”. Días después de la salida de Immelt, Flannery y el consejo recortaron el dividendo a la mitad.
LA PÉSIMA ASIGNACIÓN DE CAPITAL puede ser documentada con datos duros. La gestión del capital humano y de la cultura son puntos mucho menos firmes, aunque igual de importantes. También contribuyó al colapso de GE.
El hardware del sistema de desarrollo de talento de GE (el famoso campus en Crotonville, N.Y.; las evaluaciones administrativas Session C) sigue en pie, pero muchos exejecutivos que trabajaron con Immelt creen que el software es el que se ha deteriorado. “Nadie duda que el proceso de desarrollo de liderazgo ha perdido parte de su rigor”, dice uno de ellos, haciendo eco de la opinión generalizada que data de hace años. Aun así, son sólo opiniones y un vocero de Immelt señala que el excelente desempeño de los negocios de motor de reacción y healthcare de GE rebaten la idea de que exista un problema generalizado a nivel de cultura. Algunos ejecutivos consideran que la cultura de desempeño conserva su fuerza. “Tuve muchas oportunidades para irme y conseguir una mejor paga”, cuenta John Rice, quien se retiró como vicepresidente en marzo. “Me quedé por la cultura. Te empujaba a dar todo de ti y, si no lo hacías, debías dar una explicación y asumir tu responsabilidad”.
La prueba más contundente de que es necesario ponerle gran atención al capital humano y la cultura en GE se encuentra en las acciones y las declaraciones de Flannery, las cuales refuerzan lo que han estado declarando los críticos. Para empezar, es claro que no estaba contento con el grupo de gente cercano que heredó y ha señalado que “el 40% del equipo es nuevo”. Todo el tiempo les recuerda a los inversionistas que “se han hecho cambios significativos en el liderazgo de la compañía”.
Quizá su tema favorito es la necesidad de arreglar la cultura de GE. “Cultura… me han escuchado repetirlo cientos de veces”, les dijo a los inversionistas. “Lo han escuchado mucho al interior del negocio”. De manera explícita, asegura que GE necesita más “rigor” y “responsabilidad… los resultados son importantes. El esfuerzo está bien, pero lo que importa son los resultados”.
Flannery (quien rechazó una solicitud de entrevista) describe a una compañía que no cumple. En GE Power, señala, “hemos empeorado la situación del mercado con un cumplimiento realmente malo”. Los ejecutivos que trabajaban con Immelt aseguran que éste comprendía la relevancia del cumplimiento, pero que sentía que era una competencia central autosuficiente. “Desde un inicio, Jeff asumió que esta compañía se destaca por su cumplimiento operativo y que lo seguiría haciendo sin importar lo que pasara”, deja en claro uno de ellos. “Ese fue un error fatal”.
El elemento más sorprendente de la crítica de Flannery acerca de la cultura que heredó es que necesita “más franqueza, más debate, más resistencia”. En serio… ¿más franqueza? ¿en GE? Desde hace tiempo, la franqueza en GE tiene la fama de rayar en la grosería. Un vocero de Immelt dice que “había mucha resistencia” en las reuniones con el ahora ex CEO. No obstante, Flannery insiste en el punto y los ejecutivos que trabajaron con Immelt expresan la misma inquietud. “Jeff simplemente no les hacía caso a sus subordinados”, afirma un exejecutivo financiero. “Con Jeff dejó de haber resistencia”, dice un exmiembro del personal. “Cuando el de hasta arriba es la persona más lista del mundo, tienes un verdadero problema”.
JEFF IMMELT ES UN HOMBRE importante, afable y encantador. Suele agradarle a la gente. Creció en Cincinnati, donde su papá trabajaba como gerente del negocio de motores para aeronaves de GE aunque Jeff confiesa que eso no influyó en su decisión de trabajar en la empresa. Dartmouth lo reclutó como jugador de futbol americano en la nada glamorosa posición de tacle ofensivo y él creía que alguna vez podría ser un jugador profesional. Sus compañeros de clase lo veían como un líder: fue presidente de su fraternidad y uno de sus hermanos de fraternidad, el ex-CEO de Vanguard, Bill McNabb, cuenta que nadie se sorprendió cuando Immelt se convirtió en director de GE.
Después de la universidad, regresó a Cincinnati para trabajar en el famoso programa de gestión de marca de Procter & Gamble. En el asiento de junto estaba el futuro CEO de Microsoft, Steve Ballmer. Colaboraron juntos en la mezcla para pasteles de Duncan Hine y, entre risas, Immelt suele recordar que eran “empleados horribles”. No deben haber sido tan malos. Un par de años después, Immelt había ingresado a la Escuela de Negocios de Harvard, antes de incorporarse a GE, donde comenzó como asesor interno de mercadotecnia en las oficinas centrales.
Cuando se convirtió en CEO, se enfrentó a la tarea que todo nuevo jefe de GE había enfrenado: rehacer la empresa. Por tradición, el exdirector deja el consejo y sale del edificio, dándole al nuevo capitán rienda suelta para reorientar a GE. Immelt puso en práctica dos cambios que eran urgentes. De inmediato, empezó a aumentar la presencia de GE en el mundo.
Sin embargo, la mayoría de los inversionistas (en particular Trian) podrían no estar dispuestos a esperar tanto tiempo. Ed Garden de Trian se incorporó al consejo de administración de GE en octubre y se sabe que este fondo de inversión suele recomendar la disolución de las compañías de su portafolio. En enero, Flannery mencionó de manera explícita la opción de la disolución y no ha dicho nada que calme la especulación. Inclusive si sólo uno de los tres negocios principales fuera separado de
los otros, sería el fin de GE como la conocemos. Seguramente seguiría existiendo una entidad con ese nombre, pero se habría perdido el significado. El análogo a esta historia de negocios sería ITT, una vez un conglomerado global imponente, ahora una variedad de piezas disminuidas en sus propios viajes de fusión y subdivisión.
Lo que se encuentra en mayor peligro de extinción es la reputación de GE como una compañía magníficamente administrada. A diferencia de otras marcas de carácter, ésta tiene una fecha de inicio: el 24 de abril de 1990, cuando el Wall Street Journal declaró que “General Electric se ha ganado el derecho a ser considerada una de las… compañías industriales mejor administradas de las que tengan noticia los inversionistas”. Esta reputación sobrevivió a los altibajos económicos, hasta algún punto de la década pasada. Ahora necesita respiración artificial.
Si su famosa marca corporativa puede revivir se ha convertido en la mayor pregunta que existe acerca de GE. La compañía no enfrenta una crisis de supervivencia. Sus negocios principales continuarán de alguna forma u otra. La tensión que la rodea es de una naturaleza mayor, como es apropiado para GE. Se trata de si esta extraordinaria empresa podrá recuperar su brillo perdido o si, finalmente, descenderá hacia la mediocridad.
Por: Geoff Colvin